Trabajo+Final+Atlas+Copco


 * [[file:Business Code of Practice.pdf]]
 * [[file:070531_-_Atlas_Copco_Group_Presentation_2007_-_speaker_notes.pdf]]
 * [[file:Achieve_2006.zip]]Revista Anual 2007
 * [[file:AltlasCopcoPeruanaCírculos1de2.ppt]]
 * [[file:AltlasCopcoPeruanaCírculos2de2.ppt]]
 * [[file:TRABAJO FINALgestion x competencias.doc]]

__SUMARIO__

INTRODUCCIÓN

I. LA EMPRESA
 * 1) Definición de la empresa
 * 2) Visión, Misión y Valores
 * 3) Estructura
 * 4) Estrategia
 * 5) Objetivos financieros y no financieros
 * 6) Mapa Estratégico
 * 7) Atlas Copco Peruana S.A.

II. COMPETENCIAS GENERICAS

III. COMPETENCIAS ESPECÍFICAS DE AREA DE MARKETING GDE
 * 1) ¿Por qué escogimos el área de marketing GDE?
 * 2) Organigrama
 * 3) Descripción de los puestos
 * 4) Competencias del específicas del área
 * 5) Graduación del Gerente de GDE
 * 6) Graduación del Representante de Ventas de GDE

IV. PROCESO DESARROLLO DE COMPETENCIAS
 * 1) ¿Qué es desarrollo de competencias?
 * 2) Métodos
 * 3) Evaluación de competencias
 * 4) Establecimiento de brechas
 * 5) Plan de desarrollo

V. CONCLUSIONES Introducción

El presente trabajo final del curso Gestión Humana por Competencias tiene como objetivo presentar el modelo de gestión por competencias aplicado a la empresa Atlas Copco Peruana S.A.- GDE

La aplicación del modelo se limitará al área funcional GDE (Geodesical Drilling Equipment), que atiende al cada vez más importante mercado de equipos de perforación para actividades y proyectos de exploración minera en el Perú y América Latina.

Basados en el análisis de la visión, misión, valores y orientación estratégica del Grupo Atlas Copco, nuestro equipo ha identificado y definido las competencias generales para la empresa, así como las competencias específicas del área GDE. Así mismo, hemos realizado una evaluación de competencias de 2 miembros clave del equipo GDE, el Gerente del área y un Representante Técnico. Producto de esta evaluación, y a manera de Plan Piloto, se plantea un Plan de Desarrollo de la Competencia Interacción para el equipo GDE. Entre los procesos de gestión de recursos humanos por competencias, (Análisis y descripción de puestos, Atracción y Selección, Evaluación de desempeño, Remuneraciones y beneficios, Desarrollo y planes de sucesión), hemos escogido trabajar el proceso de Desarrollo de Competencias, por 2 razones fundamentales: Un modelo de competencias bien planteado tiene altas probabilidades de resultar atractivo para las organizaciones y las personas. Pero si desde el principio no se desarrollan competencias, es decir, si no se producen resultados verificables, el modelo tiene pocas posibilidades de perdurar. Además, como todo proceso de aprendizaje, el desarrollo de competencias personales y grupales es por naturaleza poco estructurado, y su resultado pone a prueba la creatividad y compromiso a largo plazo de la organización y las personas. La segunda razón es de orden práctico. Atlas Copco Peruana, y el Gerente del área GDE específicamente, tienen claro que a corto plazo deberán incorporar geólogos o ingenieros de minas a su equipo de representantes técnicos, para atender un mercado cada vez más creciente de equipos de exploración minera. La competencia actual por profesionales en el sector minero es tan intensa, que será poco probable que se logre incorporar personas con el perfil adecuado. Por ello, será necesario que el área GDE implemente de inmediato un plan de desarrollo de competencias como el que planteamos a continuación.

I. LA EMPRESA 1. Definición de la Empresa Atlas Copco es un grupo industrial internacional de empresas con sede en Estocolmo, Suecia. Fundado en 1873, el Grupo desarrolla, fabrica y comercializa productos y servicios en tres áreas de negocio: Técnicas en Energía Comprimida, Técnicas de Construcción y Minería y Técnicas de Aplicaciones Industriales. El Grupo fabrica productos en 68 instalaciones localizadas en 20 países. Los productos se venden y alquilan con distintas marcas, mediante una red mundial de ventas y servicio técnico que abarca 150 países, la mitad de los cuales son atendidos por compañías comercializadoras propiedad del Grupo, como es el caso de Atlas Copco Peruana S.A. En 2006, sus ingresos ascendieron a 51.000 MSEK (5.600 MEUR) y, a final de año, contaba con 25.900 empleados. Sus ingresos se distribuyeron de la siguiente forma: Fig. 1 Ingresos por áreas de negocio Fig. 2 Ingresos por categoría de clientes Fig. 3 Ingresos por áreas geográficas 2. Visión, Misión, Valores

Visión "Atlas Copco es la primera empresa en que piensan y que elijen (First in Mind—First in Choice™) sus clientes, empleados, accionistas, socios comerciales, y otros grupos de interés clave, actuales y potenciales."

Misión "Atlas Copco es un proveedor líder mundial de soluciones de productividad industrial. Sus productos y servicios comprenden desde equipos de aire y gas comprimido, generadores, equipos de construcción y minería, herramientas industriales y sistemas de montaje, hasta el correspondiente servicio postventa y alquiler de maquinaria."

Valores Los valores fundamentales de Atlas Copco expresan la esencia de la organización, y definen qué se requiere para hacerla capaz de alcanzar su visión: Interacción, compromiso e innovación.

3. Estructura El Grupo está organizado en tres áreas de negocio separadas, focalizadas pero integradas, que operan a través de divisiones. El papel del área de negocio es desarrollar, implantar y hacer un seguimiento de los objetivos y las estrategias en el ámbito de su negocio.

Las divisiones son unidades operativas independientes, cada una responsable de aportar crecimiento y beneficios de acuerdo con las estrategias y objetivos establecidos por el área de negocio. Las divisiones realizan el negocio generalmente a través de compañías de ventas, centros de distribución y compañías de producto, que interactúan sobre una base de igualdad.

Se han establecido proveedores de servicios comunes—internos o externos—con la misión de prestar servicios internos con mayor rapidez, mayor calidad y a menor coste, permitiendo así que las divisiones se concentren en sus negocios fundamentales.

4. Estrategia Atlas Copco ocupa una fuerte posición a nivel mundial y es líder de mercado en la mayoría de los segmentos donde ofrece productos y soluciones. El objetivo del Grupo es potenciar su posición en segmentos donde ya tiene capacidad fundamental. Direcciones estratégicas globales Para lograr su visión de ser la primera opción y la primera elección, First in Mind—First in Choice™, el Grupo tiene tres direcciones estratégicas globales: · Crecimiento orgánico y mediante adquisiciones El crecimiento debe ser principalmente orgánico, respaldado por adquisiciones selectivas. El crecimiento se puede lograr mediante: o Expansión geográfica, abriendo nuevas compañías de ventas o Una penetración más profunda en el mercado, contratando más personal de servicio y de ventas o Incrementando el alcance de suministro o Adquiriendo más canales al mercado, por ejemplo, más marcas o más canales de distribución o Introduciendo continuamente nuevos productos para las aplicaciones existentes o Buscando nuevas aplicaciones para los productos existentes o Adquiriendo productos para las aplicaciones existentes o Adquiriendo tecnologías/conocimientos de aplicaciones afines

· Innovaciones y mejoras continuas Ser líder de mercado exige una inversión continua y sustancial en investigación y desarrollo. A los clientes hay que ofrecerles productos y soluciones de primera clase, que aumenten su productividad y reduzcan sus costes. Los nuevos productos y soluciones deben ofrecer ventajas extras para el cliente en comparación con los productos existentes o con la competencia.

· Mercado postventa reforzado El mercado postventa comprende accesorios, fungibles, repuestos, servicio, mantenimiento y formación. Un mercado postventa reforzado ofrece al Grupo un flujo de ingresos estable, un potencial de crecimiento elevado y unos procesos de trabajo optimizados. Además, el desarrollo de productos permite comprender mejor las necesidades y preferencias de los clientes.

5. Objetivos financieros y no financieros El Grupo ha definido los siguientes objetivos financieros: o Tener un crecimiento medio anual de los ingresos del 8% o Alcanzar un margen de explotación medio del 15% o Mejorar continuamente la eficiencia del capital de explotación en términos de activo fijo, inventarios, cuentas por cobrar y utilización de la flota de alquiler.

Para alcanzar estos objetivos, todas las unidades operativas del Grupo siguen un proceso de desarrollo probado: primero estabilidad, después rentabilidad y finalmente crecimiento.

De otro lado, para avanzar dentro de las áreas medioambiental y social, el grupo se ha propuesto objetivos no financieros: o Todas las unidades tendrán un sistema de gestión medioambiental. o Todas las compañías de producto deberán tener la certificación ISO 14001 o Los empleados recibirán una media de 40 horas de formación por año o Cada empleado tendrá una evaluación anual personal

Procesos Las estrategias, procesos y mejores prácticas compartidas del Grupo están recopiladas en la base de datos The Way We Do Things. Los procesos cubiertos son las comunicaciones y posicionamiento, finanzas, administración, contabilidad, tecnología de la información, seguros, cuestiones legales, código de conducta empresarial, normas del Grupo así como gestión de crisis, dirección de personas y gestión.

Personas El crecimiento de Atlas Copco está estrechamente vinculado al éxito que logre en ser un buen empleador, atrayendo, desarrollando y manteniendo a personas cualificadas y motivadas. Con un negocio mundial gestionado a través de numerosas compañías, Atlas Copco trabaja duro en el desarrollo continuo de competencias, intercambio de conocimientos y la implantación de los valores fundamentales — interacción, compromiso e innovación. Todos deben contribuir, comprometiéndose con los objetivos del Grupo, así como con sus propios objetivos personales. Mapa estratégico Atlas Copco Fig. 4 Mapa Estratégico Altas Copco Atlas Copco Peruana S.A. fue fundada en 1950, y se dedica a la comercialización, servicio postventa y alquiler de maquinaria pesada para minería, principalmente, y en menor escala para la industria y construcción. Sus ventas anuales superan los 60 millones de dólares y es una empresa sólida con 400 empleados. Organigrama Atlas Copco Peruana S.A.

II. COMPETENCIAS GENERALES El capítulo anterior describe cómo el grupo Atlas Copco ha experimentado un impresionante crecimiento en el mundo. No sólo ha crecido en número y tamaño sus propias empresas; sino también ha ido incorporando empresas ya constituidas mediante adquisiciones.

También muestra que la organización fue capaz de desarrollar un conjunto de capacidades para mantenerse unida y reforzada, a pesar de su creciente tamaño y complejidad: · Un modelo de liderazgo común · Una visión compartida y una identidad común · La cultura corporativa y los valores fundamentales: interacción, compromiso e innovación. · El uso compartido de nombres de marca y marcas registradas · El uso compartido de recursos y soporte de infraestructuras · Procesos comunes y mejores prácticas compartidas · El uso de proveedores de servicios comunes · Recursos financieros y humanos

Con el desarrollo de estas capacidades, y particularmente las 3 primeras, el grupo Atlas Copco logra inspirar el desempeño y condicionar la forma de ser de sus empresas y organizaciones, entre ellas Atlas Copco Peruana S.A.

El modelo de competencias que proponemos para Atlas Copco Peruana-GDE debe ser coherente con las 3 primeras capacidades desarrolladas por del Grupo: Modelo de liderazgo, Visión compartida (First in Mind – First in Choice), y los Valores Fundamentales que el Grupo considera esenciales para alcanzar su visión.

Las competencias generales definidas también representan los comportamientos básicos que requiere el “desarrollo de productos centrado en la interacción con clientes” definido como el proceso clave de éxito en el Plan Estratégico del Grupo, mostrado en la figura 4. Asimismo, tales comportamientos son clave para generar la propuesta de valor del Grupo desde la perspectiva de los clientes definido en dicho Plan Estratégico.

Las Competencias Generales propuestas son 5. Las 3 primeras expresan los valores fundamentales del Grupo, Integración, Compromiso e Innovación, y las otras 2 reflejan a nuestro juicio comportamientos únicos de éxito, también particulares al Grupo y coherentes con su Visión y Valores Fundamentales: Orientación a resultados, y Gestión del Conocimiento.

Se presentan a continuación las Competencias Generales, y sus Grados, con sus comportamientos clave asociados: __1.- Interacción__ Capacidad para escuchar y comprender las distintas necesidades de sus clientes y otros interesados, además de su habilidad para crear soluciones nuevas y mejores basadas en lo aprendido. Exige conocimiento, presencia, flexibilidad e implicación en sus procesos. Significa que las relaciones con los clientes y el servicio deben ser una prioridad. Y también implica asumir responsabilidades para proteger el medio ambiente. Nivel A Planifica y desarrolla redes de relaciones con clientes, colegas y equipos de trabajo para nuevas oportunidades de negocio y formas de apoyar el medio ambiente. Acude a sus redes de relaciones y contactos para mantenerse informado e identificar oportunidades de negocios si lo considera necesario. //Comportamientos claves:// - Atiende toda ocasión en la que se presenta la oportunidad de conocer gente influyente y conectada con el negocio. -Esta siempre abierto a recibir a otras personas: manifiesta interés por sus preocupaciones y proyectos, y promueve la misma actitud con el resto de áreas y equipo. - Actúa con calidez y apertura ante personas claves a quienes conoce tanto dentro de la organización como fuera de ella. Nivel B Muestra permanente motivación para incrementar sus relaciones y para formar un grupo de redes con intereses comunes para llegar a los objetivos del negocio. C//omportamientos claves:// -Se preocupa por asistir a reuniones y tener contactos que le permitan estar en situaciones nuevas y amplía sus redes dentro y fuera de la organización. - Recibe a clientes y proveedores y trata de mantener un buen vínculo con cada uno de ellos a fin de lograr fidelización con la organización. -Visualiza oportunidades de mejora para su sector, requiriendo colaboración de alguna de sus relaciones.

Nivel C Establece y mantiene relaciones cordiales con una red amplia con el objetivo de lograr mejores resultados en el trabajo. //Comportamientos claves:// -Atiende con buena disposición problemas que le acercan sus clientes, colaboradores, y resto del equipo con el fin de mantener abierto el canal de diálogo y las relaciones fluidas con ellos. -Es atento con clientes y proveedores y escucha sus planteamientos con paciencia y la intención de solucionarlos. -Se conduce con propiedad en toda situación que se le presenta para conocer gente nueva que pueda ayudar con la mejora del negocio. Nivel D Se relaciona de manera informal con la gente de la empresa. Esto incluye conversaciones generales sobre temas simples sin mucha proyección. //Comportamientos claves:// -Mantiene vínculos cordiales con colegas de su sector como de sectores allegados -Acepta con gusto la incorporación de gente nueva a la organización. -Asiste a reuniones fuera del ambiente de trabajo cuando es invitado.

__2.- Compromiso__ Capacidad para establecer relaciones duraderas con “stakeholders” ofreciendo la mejor solución posible para cada uno de ellos; con la responsabilidad de hacer de los clientes y sus necesidades el foco primario de actuación. Implica cumplir las promesas y lograr que los clientes se sientan seguros en una relación de largo aliento con la organización.

Nivel A Apoya e instrumenta todas las directivas que recibe en beneficio de la organización y de los objetivos comunes. Establece para si mismo objetivos de alto desempeño, superiores al promedio y los alcanza con éxito. Es un ejemplo a seguir por su disciplina personal y alta productividad. //Comportamientos Claves:// -Define en objetivos claros la visión de la organización, identificándose y tomándolos como propios, partir de locuaz se transforma en su fuerza. -Es reconocido interna y externamente por cumplir siempre con sus compromisos personales y profesionales. -Se ocupa personalmente que la empresa reconozca el esfuerzo de los colaboradores, a fin de mantener la motivación y el compromiso del grupo. Nivel B Apoya e instrumenta las directivas recibidas transmitiendo a los otros, por medio del ejemplo, la conducta a seguir. Se fija objetivos altos y los cumple casi siempre. //Comportamientos claves:// -Asume como propios los objetivos de la organización, sintiéndose totalmente identificado con ellos, lo cual es su guía para la acción y la toma de decisiones en cada situación. -Apoya e instrumenta las decisiones de sus superiores con miras al logro de los objetivos planteados. -Cumple con sus compromisos profesionales y personales. Nivel C Dirige adecuadamente las directivas recibidas, fija objetivos de alto rendimiento para el grupo que en pocas ocasiones él mismo alcanza. //Comportamientos claves:// -Nunca se compromete a realizar algo que no puede cumplir. -Se identifica con el grupo al cual pertenece y se siente parte y responsable por el logro de los resultados que se esperan de ellos. -Genera información para el control de la gestión y busca retroalimentación. Nivel D Pocas veces demuestra algún apoyo a las directivas recibidas. Piensa primero en sus propias posibilidades y beneficios antes que en los del grupo y los de la organización. //Comportamientos claves:// -Comprende y se compromete con los objetivos que se le plantean y trabaja para el logro de los mismos. -Usualmente cumple con lo que promete. -Trabaja orientado por los objetivos de la empresa, sin sentirse completamente identificado con ellos.

__3.- Innovación__ Búsqueda e implementación constante de nuevas y mejores formas de hacer las cosas y alcanzar resultados. Implica la capacidad de pensar en qué hacer para resolver un problema o aprovechar una oportunidad y pasar a la acción. Nivel A Presenta soluciones novedosas y originales a la medida de los requerimientos de los clientes, proveedores y personas relacionadas al negocio. Son soluciones diferentes a las tradicionales postuladas por la empresa u otros colaboradores. //Comportamientos claves:// -Detecta nuevas oportunidades de negocio para la organización, desarrollando nuevos productos y renovando los actuales. -Está atento a las necesidades y expectativas de los clientes internos y externos y detecta y promueve acciones orientadas a satisfacerlos. -Busca y propone alternativas novedosas y originales para solucionar los problemas y explora las posibilidades de todas ellas. Se arriesga a romper con los esquemas tradicionales. Nivel B Presenta soluciones novedosas para problemas o situaciones del cliente. //Comportamientos claves:// -Busca nuevas oportunidades de desarrollo para la organización. -Genera propuestas de cambio; propone alternativas y oportunidades de mejora. -Propone soluciones creativas a problemas repentinos. Nivel C Presenta soluciones para problemas o situaciones utilizando su experiencia en otras similares o recurre al conocimiento de otros para ofrecer una solución adecuada. //Comportamientos claves:// -Busca oportunidades por momentos para aportar nuevas ideas. -Realiza pequeñas propuestas que hacen mas eficaces los procesos internos de su área. -Da solución a los problemas, seleccionando las respuestas que cree adecuada en un conjunto de soluciones anteriores de eficiencia previamente probada. Nivel D Presenta una solución simple y clásica que responde puntualmente el problema o la situación planteada. //Comportamientos claves:// -Tiene una actitud pasiva, acepta lo que se da. -Teme romper con los esquemas tradicionales de trabajo y no se arriesga a apoyar ideas nuevas y creativas. -No busca alternativas ni nuevas aplicaciones para productos o servicios ya existentes.

__4.- Orientación a los objetivos__ Es la capacidad de encaminar la actividad propia hacia la consecución de objetivos, actuando con rapidez y sentido de urgencia ante decisiones importantes, necesarias para cumplir o superar las necesidades del cliente, a la competencia y mejorar la organización según altos estándares de calidad. Nivel A Es capaz de administrar los procesos establecidos para que no haya interferencias con la obtención de los resultados esperados y fijando metas desafiantes por encima de los estándares. //Comportamientos claves:// -Supera ampliamente el cumplimiento de los objetivos organizacionales y otros que él mismo se ha impuesto. Se responsabiliza por los objetivos de su equipo, logra excederlos y anima y motiva al resto de la empresa y el área. -Es persistente en el cumplimiento de los objetivos y ensaya diversas alternativas para ello, manteniéndose firme en sus propósitos hasta alcanzar las metas. -Se anticipa a situaciones complejas en contextos cambiantes y las resuelve, consiguiendo soluciones de alto impacto para la organización y para la satisfacción de sus clientes. Nivel B Es la tendencia al logro de los resultados, fijando metas y buscando rentabilidad para el negocio dentro del marco de la organización. //Comportamientos claves:// -Establece para si objetivos realistas por encima de los estándares de la organización y hace lo mismo con su equipo. -Trabaja para obtener adecuados niveles de rendimiento, programa las tareas acertadamente y establece los métodos y procedimientos a seguir de tal manera que se puedan conseguir los mejores resultados en un tiempo corto. -Revisa de manera periódica los objetivos a través de indicadores de gestión y análisis de rendimiento. Nivel C Fija objetivos para su área en concordancia con los objetivos estratégicos de la organización, ligados con sus clientes, proveedores y colaboradores en general. //Comportamientos claves:// -Cumple satisfactoriamente con los objetivos de su área, aún en situaciones de presión. -Realiza modificaciones en sus métodos y procedimientos e implementa herramientas prácticas para obtener mejores resultados. -Se preocupa por sus clientes y realiza acciones para lograr su satisfacción. Nivel D Trabaja sólo para alcanzar los estándares definidos por los niveles superiores, en los tiempos previstos y con los recursos que se le asignan. //Comportamientos claves:// -Alcanza sus metas y objetivos. -Mantiene constante su nivel de rendimiento en situaciones normales, pero puede perder calidad o velocidad de respuesta en situaciones muy competitivas. -Determina plazos adecuados para realizar sus tareas y evalúa como le fue posteriormente.

__5.- Gestión del Conocimiento__ Capacidad para ser abiertos y compartir información y conocimientos oportunamente a los demás, con el fin de añadir valor a los resultados. Habilidad para predicar con el ejemplo compartiendo información y recursos, fomentando actitudes similares en grupos de interés. Nivel A Se preocupa permanentemente por generar confianza para transmitir conocimientos a todos los “stakeholders”. Coordina, comunica y controla el correcto flujo de la información con el convencimiento que esto agrega valor a la empresa. //Comportamientos claves:// -Valora y emplea el conocimiento como su activo personal y promueve esta convicción en su área. -Su trabajo está sistemáticamente orientado a construir, compartir y obtener beneficios derivados de la eficaz gestión del conocimiento. -Coordina, comunica y controla el correcto fluir de la información con el firme convencimiento que agrega valor a la organización y a las personas. Se ocupa que el conocimiento y la información lleguen a todos. Nivel B Coordina y controla la correcta apertura a la información con el fin de crear valor en los distintos procesos de la organización. Comparte logros y experiencias. //Comportamientos claves:// -Idea e implementa metodologías de trabajo concretas para que el conocimiento circule de manera fluida en la organización y se potencien, produciendo resultados cada vez mejores. -Localiza y distingue nuevas fuentes de información, y las combina y conecta con el conocimiento organizacional ya establecido. -Crea nuevos conocimientos mediante la improvisación, la experimentación, la creatividad y el contacto directo y lo propaga al área. Nivel C Comparte información cuidando el flujo y apertura de la misma dentro de la empresa, es consciente de que de este modo se alcanzan los objetivos organizacionales. //Comportamientos claves:// -Considera el conocimiento como un activo importante para la generación de valor dentro de la organización. Es consciente que si lo comparte facilita el logro de los objetivos organizacionales. -Apoya propuestas, proyectos y actividades destinados a compartir y obtener beneficios derivados de la eficaz gestión del conocimiento y de las competencias. -Comparte información, conocimientos y experiencia, cuidando de manera adecuada correcta el fluir. Nivel D Participa y guía las pautas organizacionales en relación al flujo de la información y los conocimientos para el mejor logro de los objetivos establecidos. //Comportamientos claves:// -Comunica de manera eficiente la información al equipo. -Hace correcto uso de los métodos informáticos al resto del equipo. -Comparte sus logros para enriquecer el conocimiento organizacional, aunque no hace lo mismo en relación a los errores o fracasos cometidos.

III. COMPETENCIAS ESPECÍFICAS DE GDE
 * 1.** ¿Por qué escogimos el área de marketing GDE?

GDE (Geological Drilling Equipment) es el área de marketing en la empresa que se encarga de la comercialización de equipos para la exploración minera.

Debido a la coyuntura de crecimiento en el sector minería, hay una oportunidad de mercado para el negocio de exploración: los proyectos de exploración se encuentran en auge. Esto se traduce en que en los últimos años se han instalado 150 mineras junior en el país, proceso que ha generado un incremento en la demanda de maquinaria de perforación.

En los próximos 20 años el crecimiento de la actividad de exploración se mantendrá constante, debido a que el 70% de las zonas con potencial minero permanecen inexploradas. La división de geología se especializa en maquinarias para la exploración minera y prevé un crecimiento de 50% este año; y de 15 a 20% en los próximos cinco años. La restricción del crecimiento proviene de la falta de operadores calificados para equipos de perforación y a los tiempos de entrega de las fábricas.

Tomaremos esta área como ejemplo para el desarrollo de competencias debido al alto potencial de crecimiento que se espera para los próximos años. Por lo tanto, consideramos que es un momento clave para desarrollar a los colaboradores que en ella laboran, así como también es el momento oportuno para definir las competencias de los que se integrarán en un futuro cercano.


 * 2.** Organigrama área GDE


 * 3.** Descripción de los puestos

Representante de ventas ||
 * Nombre del Puesto: ||
 * Gerente de Línea GDE ||
 * División / Área: ||
 * Marketing ||
 * Puesto al que reporta: ||
 * Gerente General ||
 * Puestos que le reportan directamente: ||
 * Asistente de Ventas
 * Puestos que le reportan directamente: ||
 * Asistente de Ventas
 * Asistente de Ventas

2. Definir, proponer y controlar la ejecución del Plan de Marketing y sus actividades relacionadas, así como actualizar y custodiar las listas de precios de coste y venta según los planes de marketing y las directrices de la división. 3. Planificar, dirigir y controlar las campañas de introducción, presentaciones, demostraciones, etc. 4. Acompañar y apoyar a las fuerzas de venta propias y de los distribuidores en la promoción de los productos en clientes e instituciones. 5. Participar en reuniones y seminarios nacionales o internacionales sobre la gama asignada así como conocer los métodos y aplicación de los mismos. 6. Otros. ||
 * |||||||||||||||||||| 1. OBJETIVO DEL PUESTO ||
 * |||||||||||||||||||| Promocionar los productos de la línea GDE en el mercado, con desarrollo de su volumen de ventas y resultados netos (EBIT). Desarrollar las oportunidades de negocio, aumentando la cuota de mercado de los productos (máquinas y/o consumibles), accesorios y Servicios Post-Venta. ||
 * |||||||||||||||| 2. FUNCIONES ||
 * % de Tiempo ||
 * |||||||||||||||| 1. Elaborar la política comercial de la gama de productos asignada, según las directrices y objetivos de la línea y la gerencia, con control y responsabilidad sobre los activos y cuenta de explotación de la línea de GDE.
 * % de Tiempo ||
 * |||||||||||||||| 1. Elaborar la política comercial de la gama de productos asignada, según las directrices y objetivos de la línea y la gerencia, con control y responsabilidad sobre los activos y cuenta de explotación de la línea de GDE.
 * |||||||||||||||| 1. Elaborar la política comercial de la gama de productos asignada, según las directrices y objetivos de la línea y la gerencia, con control y responsabilidad sobre los activos y cuenta de explotación de la línea de GDE.
 * 45%

30%

2.5%

10%

2.5% 10% ||
 * 3. RESPONSABILIDAD FINANCIERA O IMPACTO ECONOMICO ||
 * Establecer las políticas de precio de la división GDE ||
 * 4. RELACIONES INTERNAS ||
 * Puesto ||
 * Finalidad ||
 * Frecuencia ||
 * Gerente General ||
 * Aspectos generales ||
 * Diaria ||
 * Gerente de Administración y Finanzas ||
 * Evaluación de créditos ||
 * Diaria ||
 * Otros Gerentes de División ||
 * Información del mercado ||
 * Diaria ||
 * Jefe de Servicios Taller ||
 * Para conocer el estado de los equipos ||
 * Diaria ||
 * 5. RELACIONES EXTERNAS ||
 * Entidad ||
 * Finalidad ||
 * Frecuencia ||
 * Clientes en general ||
 * Comercial ||
 * Diaria ||
 * Proveedores ||
 * Compra de tuberías en Chile ||
 * Semanal ||
 * Actividades de Marketing ||
 * Ferias, congresos ||
 * Trimensual ||
 * 6. AUTORIDAD PARA TOMA DE DECISIONES ||
 * · Compras locales ||
 * · Colocación de órdenes a nuestras distintas fábricas ||
 * · Gastos de marketing, descuentos, contratación del personal, capitaciones ||
 * 7. INDICADORES DE GESTION ||
 * · Medición del market Share, satisfacción de cliente ||
 * · Volumen de ventas y del EBIT, medición del Roge ||
 * 8. ESPECIFICACIONES DEL PUESTO ||
 * Nivel Instrucción ||
 * Superior ||
 * Educación ||
 * Ing. Minas, Industrial, Mecánico, Geologia, Mineria ||
 * ===Años de experiencia y tipo de experiencia requerida=== |||||||||||||||| 3 a 5 años en puestos similares, ventas ||
 * ===Conocimientos y/o experiencias específicas necesarias para el puesto=== |||||||||||||||| Conocimientos, en Marketing, Finanzas básicas, Ventas. ||
 * Ofimática Avanzada. ||
 * Técnicas sobre productos, y métodos de aplicación. ||
 * Nivel de Inglés requerido ||
 * Nivel ||
 * Hablado ||
 * Escrito ||
 * Leído ||
 * Necesario para ||
 * Avanzado ||
 * X ||
 * X ||
 * X ||
 * Relacionarse con casa matriz y comunicaciones varias. ||
 * Intermedio ||
 * Básico ||
 * · Compras locales ||
 * · Colocación de órdenes a nuestras distintas fábricas ||
 * · Gastos de marketing, descuentos, contratación del personal, capitaciones ||
 * 7. INDICADORES DE GESTION ||
 * · Medición del market Share, satisfacción de cliente ||
 * · Volumen de ventas y del EBIT, medición del Roge ||
 * 8. ESPECIFICACIONES DEL PUESTO ||
 * Nivel Instrucción ||
 * Superior ||
 * Educación ||
 * Ing. Minas, Industrial, Mecánico, Geologia, Mineria ||
 * ===Años de experiencia y tipo de experiencia requerida=== |||||||||||||||| 3 a 5 años en puestos similares, ventas ||
 * ===Conocimientos y/o experiencias específicas necesarias para el puesto=== |||||||||||||||| Conocimientos, en Marketing, Finanzas básicas, Ventas. ||
 * Ofimática Avanzada. ||
 * Técnicas sobre productos, y métodos de aplicación. ||
 * Nivel de Inglés requerido ||
 * Nivel ||
 * Hablado ||
 * Escrito ||
 * Leído ||
 * Necesario para ||
 * Avanzado ||
 * X ||
 * X ||
 * X ||
 * Relacionarse con casa matriz y comunicaciones varias. ||
 * Intermedio ||
 * Básico ||
 * ===Conocimientos y/o experiencias específicas necesarias para el puesto=== |||||||||||||||| Conocimientos, en Marketing, Finanzas básicas, Ventas. ||
 * Ofimática Avanzada. ||
 * Técnicas sobre productos, y métodos de aplicación. ||
 * Nivel de Inglés requerido ||
 * Nivel ||
 * Hablado ||
 * Escrito ||
 * Leído ||
 * Necesario para ||
 * Avanzado ||
 * X ||
 * X ||
 * X ||
 * Relacionarse con casa matriz y comunicaciones varias. ||
 * Intermedio ||
 * Básico ||
 * Necesario para ||
 * Avanzado ||
 * X ||
 * X ||
 * X ||
 * Relacionarse con casa matriz y comunicaciones varias. ||
 * Intermedio ||
 * Básico ||
 * Intermedio ||
 * Básico ||
 * Básico ||
 * Básico ||
 * Básico ||
 * Básico ||


 * Nombre del Puesto: ||
 * Representante de Ventas ||
 * División / Área: ||
 * Marketing ||
 * Puesto al que reporta: ||
 * Gerente de Línea GDE ||
 * Puestos que le reportan directamente: ||
 * Ninguno ||
 * Puestos que le reportan directamente: ||
 * Ninguno ||
 * Ninguno ||


 * 1. OBJETIVO DEL PUESTO ||
 * Gestionar la venta de los productos y servicios Atlas Copco en los clientes asignados, y, eventualmente, a los nuevos que se aprueben por la dirección. ||
 * Gestionar la venta de los productos y servicios Atlas Copco en los clientes asignados, y, eventualmente, a los nuevos que se aprueben por la dirección. ||

2. Detectar las necesidades y posibilidades de compra de los clientes y ofertar los productos y servicios que se precise 3. Planificar y desarrollar cada estrategia de venta, allanando las objeciones que surjan para el cierre de las órdenes de compra 4. Vigilar los estados de las cuentas de los clientes y resolver los retrasos en los pagos 5. Detectar nuevos posibles clientes y proponer su alta 6. Alcanzar los objetivos de venta anuales asignados con una rentabilidad aceptable ||
 * 2. FUNCIONES ||
 * % de Tiempo ||
 * 1. Visitar con la periodicidad adecuada a los clientes de las carteras asignadas, planificar rutas y temas pendientes
 * 1. Visitar con la periodicidad adecuada a los clientes de las carteras asignadas, planificar rutas y temas pendientes
 * 20%

20%

20%

15%

15%

10% ||


 * 3. RESPONSABILIDAD FINANCIERA O IMPACTO ECONOMICO ||
 * Ninguno. ||
 * 4. RELACIONES INTERNAS ||
 * Puesto ||
 * Finalidad ||
 * Frecuencia ||
 * Jefe de Créditos y Cobranzas ||
 * Definición de rangos de negociación ||
 * Semanal ||
 * Gerente de Logística ||
 * Disponibilidad de stocks y entregas ||
 * Diaria ||
 * Asistente de Créditos y Cobranzas ||
 * Pagos pendientes ||
 * Semanal ||
 * Gerente de área de After Market ||
 * Seguimiento de estado de cuentas. ||
 * Diario ||
 * Seguimiento de reclamos, entregas ||
 * Semanal ||
 * 5. RELACIONES EXTERNAS ||
 * Entidad ||
 * Finalidad ||
 * Frecuencia ||
 * Área de Logística cliente ||
 * Negociación de condiciones de venta ||
 * Diaria ||
 * Área Operaciones cliente ||
 * Seguimiento de estado de cuentas y entregas ||
 * Semanal ||
 * Área de Finanzas cliente ||
 * Seguimiento de pagos ||
 * Semanal ||
 * 6. AUTORIDAD PARA TOMA DE DECISIONES ||
 * · Descuentos a aplicar ( dentro de rangos establecidos por la empresa) ||
 * · Formas de pago (letras, leasing, etc.) ||
 * 7. INDICADORES DE GESTION ||
 * · Relación visitas al cliente/ monto de facturación ||
 * · Relación visitas al cliente/ utilidad ||
 * · Relación visitas al cliente/ monto facturado ||
 * Frecuencia ||
 * Área de Logística cliente ||
 * Negociación de condiciones de venta ||
 * Diaria ||
 * Área Operaciones cliente ||
 * Seguimiento de estado de cuentas y entregas ||
 * Semanal ||
 * Área de Finanzas cliente ||
 * Seguimiento de pagos ||
 * Semanal ||
 * 6. AUTORIDAD PARA TOMA DE DECISIONES ||
 * · Descuentos a aplicar ( dentro de rangos establecidos por la empresa) ||
 * · Formas de pago (letras, leasing, etc.) ||
 * 7. INDICADORES DE GESTION ||
 * · Relación visitas al cliente/ monto de facturación ||
 * · Relación visitas al cliente/ utilidad ||
 * · Relación visitas al cliente/ monto facturado ||
 * 6. AUTORIDAD PARA TOMA DE DECISIONES ||
 * · Descuentos a aplicar ( dentro de rangos establecidos por la empresa) ||
 * · Formas de pago (letras, leasing, etc.) ||
 * 7. INDICADORES DE GESTION ||
 * · Relación visitas al cliente/ monto de facturación ||
 * · Relación visitas al cliente/ utilidad ||
 * · Relación visitas al cliente/ monto facturado ||
 * 7. INDICADORES DE GESTION ||
 * · Relación visitas al cliente/ monto de facturación ||
 * · Relación visitas al cliente/ utilidad ||
 * · Relación visitas al cliente/ monto facturado ||
 * · Relación visitas al cliente/ monto de facturación ||
 * · Relación visitas al cliente/ utilidad ||
 * · Relación visitas al cliente/ monto facturado ||
 * · Relación visitas al cliente/ monto facturado ||
 * · Relación visitas al cliente/ monto facturado ||


 * 8. ESPECIFICACIONES DEL PUESTO ||
 * Nivel Instrucción ||
 * Superior ||
 * Educación ||
 * Ingenieria Minas, Civil o Mecánico, Geólogo ||
 * ===Años de experiencia y tipo de experiencia requerida=== |||||||||| 3 años de experiencia en puestos similares. ||
 * ===Conocimientos y/o experiencias específicas necesarias para el puesto=== |||||||||| Relación con Ventas ||
 * Nivel de Inglés requerido ||
 * Nivel ||
 * Hablado ||
 * Escrito ||
 * Leído ||
 * Necesario para ||
 * Avanzado ||
 * Comunicación casa Matriz y lectura de folletos. ||
 * Intermedio ||
 * X ||
 * X ||
 * X ||
 * Básico ||
 * Nivel de Inglés requerido ||
 * Nivel ||
 * Hablado ||
 * Escrito ||
 * Leído ||
 * Necesario para ||
 * Avanzado ||
 * Comunicación casa Matriz y lectura de folletos. ||
 * Intermedio ||
 * X ||
 * X ||
 * X ||
 * Básico ||
 * Comunicación casa Matriz y lectura de folletos. ||
 * Intermedio ||
 * X ||
 * X ||
 * X ||
 * Básico ||
 * Básico ||
 * Básico ||


 * 4.** Competencias del específicas del área: Marketing GDE

La definición de 4 competencias específicas para el área de marketing GDE se ha realizado luego de analizar el modelo estratégico de la empresa, y de entrevistar al gerente de área. Las competencias específicas son:

· Liderazgo · Desarrollo de personas · Planificación · Comunicación

También se determinó que tales competencias son requeridas tanto para el puesto de Gerente como para el Representante de Ventas, pero en niveles distintos.

__Liderazgo__ Es la habilidad necesaria para orientar la acción de los grupos humanos en una dirección determinada, inspirando en valores de acción y anticipando escenarios de desarrollo en la acción del grupo. La habilidad para fijar objetivos, el seguimiento de dichos objetivos y la capacidad de dar feedback, integrando las opiniones de los otros.

Nivel A
Orienta la acción de su grupo en una dirección determinada, inspirando valores de acción y anticipando escenarios. Fija objetivos, realiza seguimiento y da feedback sobre el avance integrando las opiniones de los colaboradores. Tiene energía y la transmite a otros con la idea de alcanzar un objetivo común fijado por él mismo.

//Comportamientos claves:// -Crea una clara visión para el equipo. -Compromete a los miembros del equipo. -Fomenta un ambiente que respalda un intercambio de ideas creativas.

Nivel B
El grupo lo percibe como líder, fija objetivos y realiza un adecuado seguimiento brindando feedback a los diferentes integrantes del equipo. Escucha a los demás y es escuchado.

//Comportamientos claves:// -Alinea las metas individuales y las del equipo con las necesidades de la organización. -Reconoce y celebra los éxitos de su equipo. -Atrae activamente los aportes y las contribuciones de otros con antecedentes y experiencias culturales diferentes.

Nivel C
Puede fijar objetivos que el grupo acepta realizando un adecuado seguimiento de lo que se deja como tarea o meta.

//Comportamientos claves:// -Escucha los comentarios de otros. -Hace evaluaciones objetivas de otros. -Demuestra respeto, valora las diferencias, la cultura.

Nivel D
Tiene dificultades para fijar objetivos aunque puede realizarlos y hacerle seguimiento.

//Comportamientos claves:// -Tiene dificultades para enfrentarse a un reto. -Sus esfuerzos impactan a otros en un nivel mínimo. - Escucha vagamente los comentarios o preocupaciones de otros.

__Desarrollo de Personas__ Implica un esfuerzo constante por mejorar la formación y el desarrollo, tanto los personales como los de los demás, a partir de un apropiado análisis previo de su necesidades y de la organización. No se trata sólo de enviar a las personas a cursos sino de un esfuerzo por desarrollar a los demás.

Nivel A Da retroalimentación para que los colaboradores sepan qué están haciendo bien y si esto se adapta a lo esperado. Comunica de forma específica a los demás la evolución de su rendimiento para favorecer su desarrollo.

//Comportamientos claves:// -Contrata, desarrolla y prepara futuros líderes. -Invierte parte de su tiempo en desarrollar a otras personas. -Anticipa las necesidades de para el corto y largo plazo, trabajando pro-activamente para proporcionar un desarrollo óptimo de habilidades y éxitos en el futuro.

Nivel B Para facilitar el aprendizaje, explica como y porque las cosas se hacen de una determinada manera. Se asegura por distintos medios que se hayan comprendido bien sus explicaciones e instrucciones.

//Comportamientos claves//: -Suministra continua retroalimentación de desempeño que es justa y alineada con los planes y metas del negocio. -Actúa como modelo para otros. -Alienta a otros e identificar diferentes formas de mejorar el desempeño.

Nivel C Reconoce las necesidades de desarrollo de los demás.

//Comportamientos claves//: -Reconoce y confronta el mal desempeño con un sentido de urgencia -Ayuda a otros para que comprendan sus errores. -Reconoce a otros por sus ideas o contribuciones Nivel D No se preocupa por el desarrollo de sus colaboradores.

//Comportamientos claves:// -No delega para omitir el desarrollo óptimo de sus colaboradores. -El desarrollo de las personas no es una prioridad para él. -Evita la confrontación para evitar un pobre desempeño.

__Planificación__ Es la capacidad para implementar planes que sean claros, lógicos e integrales los cuales reflejan el dominio que se tiene de todos los procesos y sistemas.

Nivel A
Crea y desarrolla planes estratégicos e innovadores, los cuales terminan con resultados exitosos. Detecta las oportunidades que se presentan en el mercado.

//Comportamientos claves:// -Desarrolla y coordina los planes de manera funcional y operacional. -Establece direcciones y marcos de referencia a largo plazo. -Crea herramientas que le permiten medir el desempeño y resultados.

Nivel B
Desarrolla e implementa planes haciendo ajustes cuando es necesario.

//Comportamientos claves:// -Desarrolla planes en su área coherentes que se pueden realizar y que cumplan los más amplios objetivos del negocio. -Usa de manera adecuada los datos para argumentar sus ideas, propuestas, etc. -Evalúa los riesgos y asuntos relacionados con la implementación del plan y puede manejar los riesgos.

Nivel C
Sigue el proceso de planificación básica para suministrar las tácticas necesarias.

//Comportamientos claves//: -La implementación es oportuna y está alineada con los planes y estrategias del área. -Revisa periódicamente el progreso de los planes y evalúa los resultados. -Establece objetivos y desglosa el trabajo en todos los pasos del proceso.

Nivel D
El proceso de planificación presenta fallas. Cuenta con las herramientas de planificación en un nivel básico.

//Comportamientos claves:// -Las tácticas y las estrategias no reflejan el conocimiento del tema a desarrollar. -Los planes no se ajustan a circunstancias cambiantes. -No revisa el progreso de los proyectos.

__Comunicación__ Es la capacidad de comprender un mensaje para poder transmitirlo en forma adecuada, sabiendo escuchar y expresar, de la mejor manera, conceptos e ideas en forma clara. Implica ser asertivo e interrelacionarse con otras personas. Permite dar y recibir una retroalimentación efectiva.

Nivel A
Es asertivo y tiene la capacidad de retroalimentar y ser retroalimentado por todos los públicos con los que se relaciona. Elabora mensajes claros y los comunica adecuadamente a través de distintos medios.

//Comportamientos claves:// -Demuestra y alienta a otros para que se comuniquen abiertamente compartiendo las buenas y malas noticias. -Modula su mensaje de acuerdo al nivel y alcance de la audiencia. -Es un agente que enseña a otros a comunicarse mejor. .

Nivel B
Es un interlocutor confiable por su habilidad para comprender y manejar tanto diferentes situaciones como reuniones. //Comportamientos claves:// -Se comunica frecuentemente con los miembros del equipo y con otras personas para suministrar información. -Hace preguntas que van a la raíz del asunto. -Sabe distinguir la información que es necesaria en el momento.

Nivel C Se comunica sin interferencias con otras personas tanto en forma oral como escrita. No ofrece retroalimentación. //Comportamientos claves:// -Organiza información sencilla de manera ordenada. -Formula preguntas concretas y objetivas asegurándose que estén claras. -Se comunica en el momento oportuno.

Nivel D Hay ocasiones en que sus respuestas orales o escritas no son bien interpretadas.

//Comportamientos claves:// -No presenta la información en forma ordenada y coherente. -Raramente comparte la información y el conocimiento. -No termina sus ideas ni las aplica.


 * 1.** Nivel de competencias requeridas por el Gerente de GDE

Experto || Avanzado || Intermedio || Básico ||
 * Competencias Requeridas para desempeñar el puesto ||
 * Nivel de desarrollo requerido ||
 * A
 * A
 * B
 * C
 * D
 * //Competencias Genéricas:// ||
 * ü Interacción ||
 * x ||
 * ü Compromiso ||
 * x ||
 * ü Innovación ||
 * x ||
 * ü Orientación a objetivos ||
 * x ||
 * ü Gestión del conocimiento ||
 * x ||
 * //Competencias Específicas:// ||
 * ü Liderazgo ||
 * x ||
 * ü Desarrollo de personas ||
 * x ||
 * ü Planificación ||
 * x ||
 * ü Comunicación ||
 * x ||
 * x ||
 * ü Orientación a objetivos ||
 * x ||
 * ü Gestión del conocimiento ||
 * x ||
 * //Competencias Específicas:// ||
 * ü Liderazgo ||
 * x ||
 * ü Desarrollo de personas ||
 * x ||
 * ü Planificación ||
 * x ||
 * ü Comunicación ||
 * x ||
 * //Competencias Específicas:// ||
 * ü Liderazgo ||
 * x ||
 * ü Desarrollo de personas ||
 * x ||
 * ü Planificación ||
 * x ||
 * ü Comunicación ||
 * x ||
 * ü Liderazgo ||
 * x ||
 * ü Desarrollo de personas ||
 * x ||
 * ü Planificación ||
 * x ||
 * ü Comunicación ||
 * x ||
 * x ||
 * ü Planificación ||
 * x ||
 * ü Comunicación ||
 * x ||
 * x ||
 * ü Comunicación ||
 * x ||
 * ü Comunicación ||
 * x ||
 * ü Comunicación ||
 * x ||


 * 2.** Nivel de competencias requeridas por el Representante de Ventas de GDE

Experto || Avanzado || Intermedio || Básico ||
 * Competencias Requeridas para desempeñar el puesto ||
 * Nivel de desarrollo requerido ||
 * A
 * A
 * B
 * C
 * D
 * //Competencias Genéricas:// ||
 * ü Interacción ||
 * x ||
 * ü Compromiso ||
 * x ||
 * ü Innovación ||
 * x ||
 * ü Orientación a objetivos ||
 * x ||
 * ü Gestión del conocimiento ||
 * x ||
 * //Competencias Específicas:// ||
 * ü Liderazgo ||
 * x ||
 * ü Desarrollo de personas ||
 * x ||
 * ü Planificación ||
 * x ||
 * ü Comunicación ||
 * x ||
 * x ||
 * ü Orientación a objetivos ||
 * x ||
 * ü Gestión del conocimiento ||
 * x ||
 * //Competencias Específicas:// ||
 * ü Liderazgo ||
 * x ||
 * ü Desarrollo de personas ||
 * x ||
 * ü Planificación ||
 * x ||
 * ü Comunicación ||
 * x ||
 * x ||
 * //Competencias Específicas:// ||
 * ü Liderazgo ||
 * x ||
 * ü Desarrollo de personas ||
 * x ||
 * ü Planificación ||
 * x ||
 * ü Comunicación ||
 * x ||
 * x ||
 * ü Desarrollo de personas ||
 * x ||
 * ü Planificación ||
 * x ||
 * ü Comunicación ||
 * x ||
 * x ||
 * ü Planificación ||
 * x ||
 * ü Comunicación ||
 * x ||
 * x ||
 * ü Comunicación ||
 * x ||
 * ü Comunicación ||
 * x ||
 * ü Comunicación ||
 * x ||
 * x ||

IV. PROCESO DESARROLLO DE COMPETENCIAS

Para la aplicación práctica del presente trabajo, nuestro equipo ha realizado la evaluación del nivel de competencias actual del Gerente de Área y su Representante de Ventas. Producto de esas evaluaciones, se establecieron las brechas y se determinó un Plan Piloto para el desarrollo de competencias. El Plan fue discutido con el Gerente de Área.

Producto de ese proceso, han sido definidos cuatro métodos para el desarrollo de las competencias, que se basan en la teoría investigada, asociadas con algunas variaciones propias:

De acuerdo al grado de eficacia en el mejoramiento de competencias, las propuestas para el desarrollo de competencias se ordenan de la siguiente manera:

1.- Auto desarrollo dirigido, a través de Guías de desarrollo que la empresa implementa y pone a disposición de las personas y grupos para asistirlos y orientar sus esfuerzos, que son principalmente individuales 2.- Coaching, que puede ser implementado con los propios jefes, capacitados para ello y con la competencia en cuestión plenamente desarrollada., o con asesoría externa. 3.- Codesarrollo, o capacitación tradicional con contenidos que pongan a prueba y mejoren las competencias.

De otro lado, el desarrollo de competencias explica que éstas pueden ser desarrolladas en 3 ámbitos:


 * Dentro del trabajo
 * Fuera del trabajo
 * Con técnicas de autodesarrollo


 * 1) Autoconciencia: tomar conciencia de los comportamientos que debe desarrollar cada individuo y establecer un curso de acción autodirigido que permita que las conductas asociadas a la competencia vayan siendo incorporadas a las conductas naturales.
 * 2) Autoaprendizaje: es la disciplina para proponerse estudiar algún tema especifico con el finalidad poder aplicarlo en una situación determinada.
 * 3) Entrenamiento: participación en cursos y talleres formales, dentro o fuera de la organización, dirigidos a recibir conocimientos asociados a las competencias.
 * 4) Experiencia en el puesto de trabajo: actividades dentro del trabajo como mentoring, coaching, pasantías, etc., que ayudarán a que el individuo vaya modificando paulatinamente (apoyada por seguimiento) sus conductas hacia el desarrollo de las competencias requeridas.

Creemos que esta combinación producirá mejores resultados que si solo ponemos énfasis en uno de los aspectos.

1. Evaluación de competencias y establecimiento de brechas

Mediante la descripción de puestos y entrevistas se logró determinar el grado ideal de las competencias específicas para los puestos de Gerente de GDE y Representante de Ventas GDE. Una vez determinado esto, se evaluó, también mediante entrevistas y actividades de Assessment Center a las personas que actualmente se desempeñan en esos puestos y se estableció un Plan de Desarrollo para el puesto de Representante de Ventas GDE que cubriera las brechas presentadas (Fig. 5 y 6) de acuerdo a los siguientes objetivos: 1. Asegurar los niveles adecuados de las competencias requeridas para mejorar su productividad. 2. Mejorar su relación con los clientes de manera que pueda asegurar el negocio con ellos. 3. Prepararlo para asumir nuevas responsabilidades y funciones en vista del crecimiento que está teniendo el área, con miras a establecer una línea de carrera para él en la empresa. La razón por la cual se eligió el puesto de Representante de Ventas GDE es porque el negocio de dicha área está en crecimiento y se requiere la adecuación de la persona que lo desempeña al perfil de competencias establecido para la posición, a fin de mejorar su productividad y estar preparado para los retos que se prevén. La persona que desempeña la posición actualmente presenta un nivel de competencias por debajo de lo esperado, pero en todos los casos la competencia está presente, lo que justifica el esfuerzo por desarrollarlas y brindarle al individuo una proyección dentro de la empresa y a la organización la oportunidad de contar con la persona adecuada tanto a nivel de conocimientos técnicos como de competencias. Dado que las brechas se presentan en varias competencias, se ha tomado la decisión de comenzar con aquella que muestra la brecha más amplia y que además es una de las competencias genéricas de la empresa y la competencia que potencialmente lo ayudará mejor en el desempeño de las funciones de representante de ventas: Interacción. Fig. 5 Brecha competencias Gerente GDE

Fig. 6 Brecha competencias Representante de Ventas GDE

2. Métodos de Desarrollo para la competencia Interacción

A continuación se detallan todas las acciones planteadas en el Plan de Desarrollo de Competencias para el puesto Representante de Ventas GDE agrupadas de acuerdo a los métodos mencionados anteriormente:

Autoconciencia · Preguntarse qué pensaría o sentiría si usted fuera el cliente. · Organizar sesiones regulares con sus clientes para evaluar cómo lo está haciendo; escucha activa. Identificar las tendencias que se derivan del feedback de sus clientes. · Disponer de tiempo regularmente para pensar en formas específicas de mejorar su servicio. Pensar cómo puede establecer y explicar vínculos entre las soluciones que se ofrecen y las necesidades del cliente. · Destinar tiempo para conocer a sus clientes y sus necesidades. Conocer lo más que pueda de ellos para dar solución a sus problemas. · Preguntarse quiénes son sus clientes, qué los preocupa acerca de su producto o servicio, qué hacer para satisfacerlos. · Conseguir retroalimentación de sus pares y su equipo sobre su efectividad para enfocarse en el cliente.

Autoaprendizaje · Leer publicaciones internas y revistas sobre su industria. · Pensar acerca de cómo es tratado en situaciones en las que usted es cliente y notar qué acciones le impresionan particularmente. Usar estos ejemplos para mejorar sus propias formas de atender a los clientes. · Crear un archivo de artículos, reportes anuales, investigación de mercado, etc. relacionados a sus clientes para mantenerse al tanto de su negocio. · Desarrollar y mantener el archivo de reclamos para mejorar el servicio al cliente. · Discutir con otros dentro de su organización qué tan lejos puede llevar sus políticas para satisfacer las necesidades de sus clientes.

Entrenamiento · Participación en talleres sobre los siguientes temas: - Mejora de servicio al cliente. - Desarrollo de habilidades de escucha. - Identificación de necesidades de los clientes, establecimiento de “rapport” con los clientes y confirmación de la satisfacción del cliente.

Experiencias en el puesto de trabajo · Mentoring: Se le asignará un mentor del área de marketing, preferiblemente un par de otra área de ventas que tenga desarrolladas las competencias requeridas y haya recibido entrenamiento para mentoring. · “Stage”: Pasantía en la unidad de Marketing GDE de alguna oficina de Atlas Copco Latinoamérica para conocer las prácticas de servicio al cliente que allí se ejecuten. Compartir sus conocimientos de la realidad peruana con sus pares extranjeros. Es deseable que luego comparta ese conocimiento adquirido con sus pares nacionales. · Pensar en formas en las que puede compartir información acerca de su compañía, sus productos y servicios con clientes actuales y potenciales. Conversar estas ideas con sus pares y su supervisor. Discutir pros y contras asociados a su implementación. · Desarrollar estándares para los productos y servicios que satisfagan o excedan los requerimientos del cliente. · Entrevistarse con clientes que hayan dejado de usar sus productos o servicios, descubrir sus razones y usar la información para mejorar sus relaciones con otros clientes y probablemente recuperar a los perdidos.

V. CONCLUSIONES

1.- Existe una buena oportunidad para que Atlas Copco Peruana desarrolle un modelo de gestión de personas por competencias. Como organización corporativa mundial, Atlas Copco tiene desarrollado un modelo de gestión muy importante, que inspira y condiciona la forma de ser de las empresas que lo integran, como Atlas Copco Peruana. En otras palabras, el primer requisito para implementar un modelo de competencias está presente: Cultura, estrategia, Visión, Valores, están muy bien definidas y son coherentes en toda la organización. El modelo de gestión por competencias propuesto recoge estos principios y los relaciona con comportamientos de éxito reconocidos en el Grupo.

2.- La eventual implementación del modelo de competencias planteadas para Atlas Copco Peruana S.A. requiere completarse con algunas tareas pendientes: Plan de comunicaciones.
 * Validación de las competencias generales por la máxima dirección de la compañía.
 * Prueba de las competencias en un grupo de ejecutivos exitosos en la organización.
 * Validación de las definiciones, grados y comportamientos definidos.
 * Participación de Gerentes y jefes en el diseño e implementación del modelo. Liderazgo del área de RRH en la implementación y soporte.

3.- Nuestra propuesta de desarrollo de competencias constituye en sí misma un proceso continuo de aprendizaje y perfeccionamiento.


 * La propuesta es un modelo piloto; debe ser puesta a prueba y evaluada para ser aplicada con éxito a las personas que se incorporarán al área en el transcurso de éste y el próximo año. La participación del Gerente del área es fundamental. Será necesario también crear nuevas guías de desarrollo para el resto de competencias.