Caso+Suzuki

=Caso Suzuki=

Palabras Clave 1. Modelo de Gestión 2. Filosofía de Trabajo 3. Política de las 5 S: Organización, Orden, Limpieza, Estandarización, Disciplina 4. Control 5. Compromiso 6. Cultura 7. Equilibrio 8. Planificación 9. Jerarquía definida 10. Comunicación 11. Búsqueda de mejora 12. Cohesión 13. Profesionalismo 14. Efectividad 15. Capacidad de improvisación 16. Toma de decisiones 17. Análisis y almacenamiento de la información

Análisis Situacional El caso compara el modelo de gestión japonés frente al occidental, en términos del desempeño de los equipos Suzuki y SEAT en el Campeonato Mundial de Rally Junior (WRC Jr.). Utilizando los pilares de la Política de las 5S del modelo japonés, ambos modelos son descritos y analizados, con el objeto de evaluar si el modelo japonés ofrece ventajas sobre el occidental para ganar el WRC Jr. Los pilares de la filosofía japonesa se aplican en el funcionamiento exitoso del equipo Suzuki: Organización, orden, limpieza, estandarización en métodos de trabajo, y disciplina. El equipo japonés muestra compromiso con los objetivos, ambiciosos pero alcanzables. Funciona bajo un liderazgo involucrado y activo, en base a una planificación detallada, y una organización jerárquicamente estructurada. Cada miembro conoce su rol y función especializada, y actúa con profesionalismo, respeto por las jerarquías y apego a los procedimientos. Mantiene un ambiente de colaboración y comunicación permanente. Siempre busca mejoras en sus estándares y procedimientos, lo que reduce sus posibilidades de imprevistos y errores, como parte de su filosofía de trabajo. Estos elementos permiten crear un ambiente de alta motivación, fluidez y baja presión, seguridad y confianza en el equipo. Como resultado, el equipo Suzuki ha logrado elevar su rendimiento y ha desarrollado ventajas para ganar el WRC Jr. Por su lado, el equipo español SEAT tiene una metodología o filosofía de trabajo menos definida. Su liderazgo es más distante, sus objetivos no son claros, o no responden a las posibilidades reales del equipo. Su nivel planificación es menor, su organización es menos estructurada y sus miembros menos especializados. La comunicación es menos intensa y sus procedimientos menos rigurosos, Esto desmotiva a sus integrantes, quienes no están dispuestos a asumir un mayor grado de esfuerzo. Además, existe un elevado nivel de rivalidad y desconfianza entre los miembros. En comparación con equipo japonés, el equipo SEAT no ha logrado generar ventajas consistentes para ganar el WRC Jr. Sin embargo, la naturaleza de su modelo de gestión ha potenciado sus capacidades de improvisación e intuición, de manera que están mejor preparados para enfrentar situaciones imprevistas, donde se debe actuar por inspiración.

Cuestiones 1.- Según lo expuesto en el artículo ¿Cuáles serían las características de un equipo de alto rendimiento? En síntesis, las características de un equipo de alto rendimiento son: Un equipo de alto rendimiento está compuesto por personas unidas por fuertes lazos de confianza, cuyas competencias se complementan para el logro de metas muy claras. Están comprometidos con un objetivo común y tienen responsabilidades interdependientes. Una característica fundamental es la autonomía de cada uno de sus miembros, así como la diversidad de habilidades, que les permite una clara identificación del significado de cada tarea. Lo que diferencia a un equipo de alto rendimiento, es la voluntad común en el logro de objetivos, empezando por los líderes quienes los establecen y consiguen el compromiso de su equipo. El clima es un factor importante, ya que los miembros de un equipo de alto rendimiento se sienten cómodos trabajando con sus compañeros, llegando a actuar por compromiso más que por obligación. Otro factor importante que los distingue es la eficiencia, porque permanentemente están pensando en la manera de mejorar aquellas deficiencias que les dificulta el logro de sus objetivos. 2. ¿Qué podemos aprender del mundo del automovilismo y extrapolarlo al mundo de la organización? En primer lugar el mundo del automovilismo es altamente competitivo, tal como el de las organizaciones del mundo de hoy. En ambos campos se reflejan situaciones muy similares, en el sentido que toda organización está permanentemente en competencia, en un contexto donde la toma de decisiones rápidas, es uno de los elementos más críticos. La innovación permanente es uno de los factores que más se asemejan a situaciones como las que se producen en el mundo del WRC. Un segundo aspecto es la relación que existe entre el conjunto de integrantes de los equipos automovilísticos y las diferentes áreas de una organización en general. Ambas unen esfuerzos para el logro de objetivos comunes y dependiendo del grado de integración de estos equipos, pueden constituirse en equipos de alto rendimiento. La dirección clara que por ejemplo posee el equipo japonés, permite que cada uno de sus integrantes se encuentre altamente motivado, preparado y con un elevado nivel de profesionalismo y compromiso, que los conduce al logro del objetivo (ganar el Campeonato del Mundo), o en un símil a nivel organización, el cumplimiento de los objetivos trazados. La planificación requerida a nivel organizacional es tanto o más exigida que en el ambiente del automovilismo; el planeamiento estratégico en las organizaciones tiene su símil por ejemplo en la planificación de medio plazo (4 años) que rige al equipo japonés. Del mismo modo el seguimiento estrecho del desempeño diario, con indicadores específicos se impone en casi todas las áreas claves de las organizaciones de hoy en día, especialmente en las áreas comerciales, donde es clave estar permanentemente monitoreando el mercado, para adaptarse a éste, innovando o creando soluciones nuevas, como lo puede ser en los equipos automovilísticos el proceso de atención en los services durante un rally, donde el elemento tiempo y respuestas rápidas para atender situaciones cambiantes durante la competencia, es la variable clave. Otro aspecto fundamental es la comunicación que existe entre los miembros del equipo Suzuki. En esta organización, se ve claramente que todos los niveles mantienen un alto nivel de comunicación, comparten información y buenas prácticas para mejorar. Si pensamos en una organización podemos pensar en que se utiliza una estrategia ganar/ganar en el que la comunicación de todos los miembros es fundamental, existen jerarquías entre los miembros del equipo pero los comentarios y sugerencias son siempre bien recibidos. Un tema relacionado a la comunicación, es que al interior del equipo Suzuki parece haber una identidad bien definida, pieza clave para referirnos a la cultura de las organizaciones. Cuando se cuenta con una identidad claramente definida, éstas pueden estar seguras que sus valores serán los pilares que guiarán todos sus planes y sus metas. Su cultura se verá reflejada en su imagen y en la actitud de los colaboradores dentro y fuera de la organización. Extrapolando lo positivo del modelo de gestión de los equipos europeos, en particular el SEAT, se observa una gran capacidad de improvisación e intuición. Han generado capacidades para tomar decisiones rápidas ante continuos imprevistos, y también decisiones intuitivas, que muestran capacidad de adaptación al medio externo, como la formación .de sub equipos especializados, de características similares al modelo japonés. Finalmente, el mundo de las organizaciones plantea retos más complejos que el mundo de las competencias automovilísticas. Los problemas son más variados, menos estructurados, y menos previsibles. De manera que además de la eficiente capacidad del modelo japonés, el mundo real también demanda que las organizaciones desarrollen capacidades para generar soluciones con una gran dosis de intuición y creatividad.
 * Objetivos claros y alcanzables
 * Liderazgo activo e involucrado, apego a principios y filosofía
 * Comunicación efectiva.
 * Organización y planificación.
 * Respeto por jerarquías, posiciones y roles,
 * Respeto por normas y procedimientos estandarizados.
 * Permanente búsqueda de mejora continua.
 * Auto disciplina y alto compromiso personal, competencia técnica, sentido de responsabilidad, colaboración mutua, compañerismo.

3. ¿Cuáles son las diferencias entre los equipos japoneses y los equipos occidentales? INDICADORES EQUIPO JAPONES EQUIPO OCCIDENTAL CLIMA LABORAL Seguridad y confianza, en un ambiente fluido de gran compañerismo y sin presión, donde rigen el orden, control, regularidad y disciplina. Clima variable, la comunicación es menos intensa. Tendencia a considerar al compañero un competidor, generándose rivalidad en lugar de colaboración OBJETIVOS Están claros, son ambiciosos pero alcanzables, y están compartidos por todos. Orientados al deseo más que a la realidad (de los recursos disponibles, tecnología y máquina). El equipo no realiza el esfuerzo máximo para alcanzarlos. ESTRUCTURA Jerárquica, estructura claramente definida, donde cada miembro conoce su posición y el lugar que ocupa en la organización, se identifica con ella y se mantiene un alto grado de comunicación. Estructura menos definida, menos especialización y responsabilidades dispersas Se generan rivalidades entre departamentos a falta de un buen nivel de comunicación entre ellos. ROL DE LA DIRECCIÓN Rol activo; existe una elevada participación del nivel más alto (Director), en las reuniones de trabajo diarias, con propuestas, de soluciones, pero sobre todo participa en la definición de los objetivos del equipo. La dirección del equipo se mantiene distante, tiene más bien un rol pasivo, muchos de los elementos claves son pasados por alto. RELACIONES CON LA ORGANIZACION Integración e identificación con los objetivos, Respeto por jerarquías, normas y procedimientos El compromiso con la empresa es relativo, No se identifican con los objetivos de la organización, no se esfuerzan para tratar de superarlos. No existe credibilidad en las decisiones tomadas por los directivos. EQUIPO Uniforme, muy competente, y con alto profesionalismo; disciplinado, se rige por los principios de las 5 S, compromiso elevado y fuerte sensación de pertenencia, “no se escucha nunca una queja”. Trabajan en forma muy seria y formal. Posee diferentes grados de profesionalidad, se trabaja con menos intensidad, y menos compromiso, es frecuente “escuchar quejas por tener que trabajar demasiado”. Su comportamiento tiende a ser más informal. Eventualmente se generan exitosos sub equipos especializados donde las responsabilidades de cada miembro están bien definidas, existe un alto nivel de implicación y de percepción del proyecto como propio.

TRABAJO EN EQUIPO Integrados, cohesionados, altamente motivados, (se sienten embajadores de la empresa en el mundo), con una dirección clara; rige el principio de colaboración mutua (compañerismo). No están integrados, se generan rivalidades entre algunos departamentos, no hay comunicación y muchas veces se tiende a “trabajar en secreto”, se va perdiendo la motivación. Existe una forma de trabajo más individualista. COMUNICACION Fluida, permanente, eficiente entre todos los niveles. Se comparte información para mejorar el objetivo en común. No existen un ambiente claro de comunicación entre los miembros del equipo Se generan más bien acusaciones y falta de buen entendimiento PLANIFICACION Estricta, detallada, con orientación de medio y largo plazo. A la vez en el día a día se planifican las actividades en forma detallada y precisa, en una metodología de planning diario que busca maximizar el aprovechamiento del tiempo. Desorden e improvisación son características saltantes. Predominan las acciones improvisadas, fruto de acciones individuales generadas por la “intuición” más que de un proceso de análisis y planificación cuidadosa. GESTION DEL CONOCIMIENTO Existe un método cuidadoso de análisis de la información sobre la base de observación de hechos reales efectuados minuciosamente, conocimiento que luego es compartido en forma efectiva. Ello permite actuar con mayor certeza y rapidez, generándose confianza en el equipo. Hay una búsqueda permanente de opciones para mejorar. La información se encuentra dispersa en varias personas, MOTIVACION

Motivación elevada, sobre la base de objetivos compartidos y alcanzables. La alta dirección se involucra en la motivación del equipo, El cambio frecuente de estrategias y el establecimiento de objetivos poco realistas desmotiva al equipo. METODOLOGIA DE TRABAJO

Ordenada y disciplinada, con una clara orientación al método y procedimientos estandarizados. Los principios de la filosofía japonesa (las 5 S) contribuyen a incrementar el rendimiento del equipo y generan la confianza al interior del equipo. Se priorizan los elementos importantes y descartan aquellos innecesarios. No se privilegian procedimientos establecidos para realizar las tareas; por el contrario las acciones son improvisadas, lo cual resta eficiencia al equipo en términos de tiempo y resolución de problemas. No existe tampoco una distribución de responsabilidades bien definida.







4.- Aplicación a la realidad peruana Peter Senge sostiene que el aprendizaje en equipo es una de las cinco disciplinas para "construir organizaciones que aprenden", y que es el equipo y no el individuo la "unidad vital de aprendizaje". El modelo de gestión japonés aplicado a los equipos de competición es uno de los "sorprendentes ejemplos...donde los equipos desarrollan aptitudes extraordinarias para la acción coordinada". La idea es utilizar esos ejemplos para reconocer y romper los "patrones de intreracción", que erosionan el aprendizaje en equipo en nuestras organizaciones. (Peter M. Senge. La Quinta disciplina. El arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje). Aplicado a la realidad nacional, el visionario Decálogo del Desarrollo promovido en la década del 70, tuvo el mérito de reconocer en nuestra realidad aquellos patrones que debíamos reforzar para lograr el desarrollo. Es notable cómo recurre a los mismos principios y filosofía de trabajo que se reconocen en el modelo japonés. Si bien el impulso de la iniciativa parece diluida en el tiempo, el contenido de su propuesta sigue vigente: Decálogo del Desarrollo: 1.- Orden 2.- Limpieza. 3.- Puntualidad. 4.- Responsabilidad. 5.- Deseo de superación. 6.- Honradez. 7.- Respeto al derecho de los demás. 8.- Respeto a la ley y a los reglamentos. 9.- Amor al trabajo. 10.- Afán por el ahorro y la inversión

Nuestras organizaciones han desarrollado sus propias capacidades para potenciar el aprendizaje en equipos. Con ello logran 2 efectos: reforzar su capacidad de aprendizaje y sobre vivencia, y también irradiar en la sociedad, a través de sus empleados y familias, patrones de conducta que generan desarrollo Se han formado innumerables equipos de trabajo en las organizaciones peruanas, por ejemplo para desarrollar modelos de gestión de calidad en fábricas, unidades mineras, AFPs, Bancos, etc, están aplicando con éxito modelos de gestión de calidad basados en equipos de trabajo. Citamos 2 casos: - Unidad Minera Iscaycruz Luego de 3 años de trabajo de todo su personal (700 personas entre funcionarios, profesionales y operadores mineros), la organización consiguió la calificación 5 estrellas por su exitosa aplicación del sistema de gestión NOSA. El sistema NOSA transformó la gestión de toda la organización a una basada íntegramente en equipos de trabajo. Además de eficiencia y seguridad en la operación minera, la experiencia produjo resultados notables de integración, orgullo, compromiso y crecimiento personal de los empleados - Equipo del Modelo de Gestión La organización es una empresa bancaria de gran tamaño y con múltiples negocios. Desde hace muchos años se trabaja en equipos, sobre todo para llevar a cabo proyectos de sistemas, innovación, desarrollo de productos, modelos de gestión de la calidad, etc. Estos equipos están conformados por funcionarios de reconocida capacidad y experiencia y son la base del éxito de la organización en un entorno altamente competitivo. Nos referimos en este caso al Equipo Modelo de Gestión El Modelo de Gestión contiene una serie de requerimientos para alcanzar un alto desempeño organizacional, basados en valores y conceptos clave, que han sido aplicados de manera exitosa en organizaciones de excelente desempeño a nivel mundial. Este modelo es evaluado cada año para verificar el rumbo de la organización hacia un alto desempeño. El equipo del Modelo de Gestión es un equipo multidisciplinario de más de 50 funcionarios de la organización. Están divididos en 7 sub equipos, asignados a cada uno de los criterios de medición del modelo: Liderazgo; Planeamiento estratégico; Orientación al cliente y al mercado; Medición, análisis y gestión del Conocimiento; Orientación hacia el personal; Gestión de procesos; y Resultados. Cada sub equipo es responsable de recopilar la información necesaria y la evidencia para los requerimientos que el modelo establece en cada criterio. Una vez terminado esto, se realiza un informe conjunto que es sometido a la evaluación de un equipo de consultores certificados, los cuales envían una puntuación final y las fortalezas y áreas de mejora del modelo de la organización. Podemos reconocer en este equipo varias de las características resaltadas en el caso Suzuki. El equipo del Modelo de Gestión trabaja hace 4 años; la mayoría de los integrantes empezó hace bastante tiempo. Han desarrollado fuertes lazos de confianza entre ellos y valoran y reconocen las habilidades individuales de cada uno. No sienten que están en una competencia, no existe el pensamiento “mi criterio tiene que salir mejor calificado que el criterio de los otros” porque entienden que es el resultado global el que importa, que el modelo es la guía que enfoca al banco en lo que es más importante para ser competitivo y asumen ese objetivo común. Cada sub equipo tiene responsabilidades propias relacionadas al criterio que deben trabajar. Dentro de los sub equipos, cada individuo tiene responsabilidades independientes y autónomas, que se suman a las de los demás y que son las que producen el informe final que se presentará al comité evaluador. En todos los casos, las personas de este equipo han demostrado un alto nivel de compromiso, cumpliendo con su trabajo eficientemente, a tiempo, con cuidado y profesionalismo. Cada equipo está liderado por la persona que más sabe sobre el criterio, independientemente del rango jerárquico que ocupe en la organización. Además, el equipo cuenta con el patrocinio y participación de la Gerencia, la cual está comprometida realmente con el Modelo. Otra característica de este equipo es la mejora continua. El trabajo del Modelo no puede quedarse solo en la puntuación final, y los integrantes del equipo lo tienen claro. Cada año se realizan una serie de acciones orientadas hacia las áreas de mejora detectadas en la evaluación y éstas se traducen luego en resultados que pueden ser verificados y evaluados el siguiente año.