Perfil+Responsable+R&amp;S

Perfil por performance Gerente de Reclutamiento: http://www.adlerconcepts.com/resources/column/performance_profiles/a_performance_profile_for_a_re.php


 * Sugiero que los reclutadores preparen un perfil de rendimiento siempre que inicien una búsqueda. Un perfil de rendimiento, describe los seis u ocho objetivos más importantes que la persona seleccionada debe conseguir para considerarse exitosa.**

Los objetivos críticos se presentan en orden de prioridad. Más adelante se verá cómo se requieren sólo 2 preguntas para determinar si un candidato es competente y estará motivado por su hacer trabajo. Lista priorizada de objetivos de rendimiento para un Gerente de R&S típico: 1.- Evaluar y armar el equipo. En las primeras semanas, reunirse con los miembros clave del equipo para determinar su capacidad para manejar los retos. A partir de allí, desarrollar e implementar un plan de acción para fortalecer el departamento, con el fin de atender las exigentes necesidades de contratación de la compañía. 2.- Identificar los problemas de R&S reales. Entender rápidamente los retos de reclutamiento que enfrenta la compañía, y armar un plan agresivo de reclutamiento con los líderes clave de la empresa. Determinar necesidades de presupuesto, recursos adicionales, y obtener aprobación y alineamiento del equipo gerencial. 3.- Preparar un diagrama de flujo del proceso. Trabajar con el equipo y IT, preparer un diagrama de proceso. Identificar cuellos de botella y problemas. Implementar soluciones inmediatas para mejorar el rendimiento. 4.- Reorganizar el departamento de R&S. Durante los primeros 45 días, determiner la organización óptima. Evaluar digferentes enfoques considerando centralizado-descentralizado, procesos vs funciones, alto volumen vs calidad, etc. 5.- Establecer un proceso de planeamiento de fuerza laboral. En 120 días, armar un plan estricto, basado en el presupuesto de ventas y el plan de negocio de la compañía. El plan debe identificar necesidades clave de contratación, por tipo de posición, para los próximos 12 meses. Revisar los planes de reclutamiento y procesos para concordarlos con las necesidades de contratación. Establecer un método de seguimiento para monitorear el plan, basado en proyecciones de los gerentes clave. 6.- Mejorar la tecnología. Liderar el esfuerzo de adecuación de la tecnología existente. Determinar si los problemas son originados por capacidad de los susarios o debilidad de los sistemas. Implementar programas de entrenamiento para mejorar el desempeño. Empezar con un plan de 2 años para renovar la platafrma tecnológica para mejorar la productividad al menos en un 50% 7.- Relanzar por completo el proceso de reclutamiento para candidatos activos. Durante el primer año, reconstruir el website de reclutamiento de la compañía, para reflejar la necesidad de personal calificado que no tiene tiempo que perder, Re-escribir cada descripción de posición para asegurar que cada una sea interesante, atractiva y fácil de encontrar. Crear una experiencia excitante para todos los candidatos en cada etapa del porceso, tanto “en línea” como “en vivo”. Reducir el tiempo de respuesta del proceso en 50%. 8.- Desarrollar e implementar un programa de detección de candidatos potenciales. Crear un equipo interno de búsqueda para manejar posiciones críticas. Asegurar que la calidad de los candidatos es el objetivo principal. 9.- Conseguir que los gerentes se involucren totalmente. Rápidamente determinar las habilidades de R&S de los gerentes de línea para evaluar competencias y reclutar personal de calidad. Implementar el entrenamiento necesario. Trabajar con el equipo de ejecutivos clave para crear percepción de importancia de R&S y asegurar que los gerentes de línea se involucren. 10.- Convertir al Departamente de R&S en una función de línea, manejando indicadores de gestión. En 12 meses, desarrollar una serie de indicadores para realizar el seguimiento de las fases críticas del proceso. Trabajar con IT para desarrollar un cuadro de control y seguimiento de cada proceso, para uso de todos los gerentes y equipo R&S. Específicamente monitorear la caluidad de los candidatos por fuente de refclutamiento, tiempo de proceso, número de candidatos por contratación, etc, Definir progreamas de mejora para cada factor crítico.
 * Es distinto a la descripción de puestos, en el sentido que no describe habilidades o rasgos, sino qué debe cumplir la persona con sus habilidades y rasgos. Por ejemplo, en lugar de decir que la persona necesita 5 años de experiencia en contabilidad y ser contador colegiado, el perfil de rendimiento debe decir: Completar la implementación del Sistema XX de reporte el segundo semestre.**
 * El equipo de selección debe preparar en equipo estos perfiles de rendimiento, y poner en orden de prioridad los 6 a 8 objetivos. De esta manera, se genera consenso antes de empezar la búsqueda. Tener claras las expectativas es también la mejor razón por la que los buenos candidatos escogen una empresa respecto a otra. Es también más fácil priorizar y estar de acuerdo respecto a objetivos que respecto a habilidades, experiencias, rasgos personales y nivel educativo.**
 * Se presenta el perfil de rendimiento de un gerente de selección en una compañía típica. Para prepararlo, primero defina el objetivo global. Luego descubra los problemas y retos que la persona deberá enfrentar el primer año. Puede también solicitar al equipo de selección qué debe hacer la persona para tener éxito. De allí, se puede preparar el perfil de rendimiento; incluya evaluar los problemas, armar planes para resolverlos, implementar soluciones y obtener los resultados.**
 * Objetivo mayor: Durante el primer año, convertir el Dpto de R&S en un equipo flexible que pueda atender todas las necesidades de selección de la compañía, contratando personas adecuadas en un plazo promedio de 3 a 4 semanas.**
 * Problemas y retos:**
 * El equipo de selección no logra entrevistar entrevista suficientes personas para cubrir las posiciones.**
 * Los gerentes de línea no se involucran o cooperan como deberían.**
 * El equipo maneja demasiados procesos y tiene demasiadas responsabilidades adicionales a reclutamiento.**
 * Por muchas razones los gerentes no llegan a escoger a los más capaces.**
 * Mantener al día el seguimiento de candidatos toma demasiado tiempo y esfuerzo.**

Probablemente existan media docena más de objetivos que podrían agregarse a esta lista - incluídos retos como renovar el programa de referencias del empleado, mejorar el proceso de reclutamiento universitario, y establecer el uso de perfiles de performance como el enfoque central del proceso de R&S. Paralelamente, si cada miembro del equipo de contrataciones no entiende ni está de acuerdo con el uso de objetivos de desempeño antes de entrevistar candicatos, ellos no evaluarán adecuadamente a la persona. En lugar de utilizar un perfil de desempeño, utilizarán alguna combinación de intuición, un entendimiento desigual de las necesidades del trabajo y uno o dos rasgos clave para evaluar a la persona. Es remota la probabilidad de conseguir una buena evaluación utilizando este enfoque, especialmente si votan sí o no antes de escuchar a los otros miembros del equipo su opinión sobre el candidato.

When all members of the hiring team understand the real job needs as described in the performance profile, interviewing accuracy increases and consensus is much easier to reach. As part of the two-question performance-based interviewing process I recommend, interviewers need to spend 10 to15 minutes digging into a candidate's comparable accomplishments to determine relevancy, fit and interest. Here's an earlier ERE article for more on this [|interviewing approach]. Maybe one of the objectives above should be to convince hiring managers to use performance profiles instead of job descriptions when starting each new hiring assignment. This alone will increase individual recruiting productivity by 30 to 50 percent by ensuring that good candidates don't get excluded for bad reasons. There are three to five times more top people available who can ace the performance profile but not the job description. Now imagine what would happen if you use the performance profile as part of the onboarding process and even expect your new hires meet the objectives defined once they start. A performance profile can have a profound positive impact on just one hire, or on thousands. Start by creating one for your own job and on your next assignment to see the difference. Before you know it, you'll have converted the recruiting department into a flexible team that can meet all of the hiring needs of the company with top quality people within three to four weeks of any opening. //This article originally was published in the Electronic Recruiters Exchange ([|www.erexchange.com]). Check out the ER Exchange for more great recru//