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=Reclutamiento y Selección=
 * Documentación. Profesor Fernando Corral EOI-UPC**

Contenido
=1.- Propósito estratégico de la selección de personas en una organización=

1.1 Importancia de la selección como factor de éxito para una empresa
Gerentes de éxito seleccionan personal capaz, lo entrenan, lideran, gestionan su desempeño, le crean ambiente atractivo, aseguran compensación adecuada. La formación y liderazgo tienen limitaciones para mejorar desempeño. Pero buena selección aporta: Selecciones y decisiones de aceptación de empleo se toman en base a "prueba y error". Gran parte de responsabilidad en procesos de selección es del gerente que contrata. Responsabilidad de RRHH es parcial; facilita procesos y aporta métodos sistemáticos, interviene en procesos de inducción y acogida. En resumen Selección es proceso clave e imprescindible en las organizaciones.
 * Mejores resultados
 * Menor tiempo de entrenamiento
 * Mejor utilización del entrenamiento y coaching proporcionados por el jefe
 * Menor rotación
 * Más tiempo para dirigir

1.2 Estrategia de la empresa, de recursos humanos y de selección
Relacionar la formación, experiencia y cualidades de candidatos con nuestro negocio, tareas, tipos de cliente, objetivos estratégicos. Solución mediante modelos de rendimiento, o de competencias, determinación de gaps actuales, planes de desarrollo, y contratación de personas adecuadas. Situados en el contexto organizativo, se contrata al "mejor para", cuidando excesiva densidad de talentos, que causa espectativas excesivas, salariales y de carrera. Las dimensiones de la estrategia de la empresa se traducen en estrategas de RRHH, y por ende, de Selección, que tiene las siguientes objetivos:
 * Rpta ágil a necesidades del negocio
 * Pronóstico adecuado del desempeño, adaptación, rendimiento, satisfacción en el trabajo y desarrollo de carrera.
 * Conocer acciones de formación para asegurar adecuación.
 * Fijar criterios de selección para basar en ellos las pruebas para obtener perfil de competencias de candidatos.
 * Diseñar pruebas técnicas para valorar candidatos.

La estrategia de S&R debe incluir aspectos como:
 * Planificación de plantillas, cuantitativa por dptos y funciones, y cualitativa definiendo roles y perfiles de competencias, apoyados en los perfiles de puestos.
 * Definir cómo se va a captar candidatos, venta de la empresa
 * Fijar métodos para filtrar solicitudes
 * Establecer pruebas de seleción
 * Definir procedimiento para tomar decisiones entre la línea, RH y dirección.
 * Planificar incorporación
 * Evolución de R&S, e-recruiting, automatización de revisión de CVs, filtrado on-line, programación de eventos, entrevistas, etc
 * Definición de la promoción interna.

1.3 La selección y sus interconecciones con otros procesos de gestión de personas
Múltiples conecciones / relaciones de R&S con otros procesos de gestión de personas: = = =2.- El proceso de reclutamiento y selección=
 * Planificación de plantilla
 * Mkting para la venta del empleo: argumentos que hacen atractivo al empleador:oportunidades de desarrollo, prestigio, gente capaz, ambiente informal, innovación, recompensa al mérito.
 * Promoción interna
 * Planes de formación y desarrollo
 * Evaluación de desempeño, en especial primeros meses.
 * Compensación y beneficios. equidad interna y externa, comprension clara de sistemas de compensación.
 * Planes de carrera explícitos
 * Gestión de la cultura, valores y creencias; patrones de comportamiento.

Se propone **sistematizar el proceso de seleción**, organizando los elementos (métodos de obtención y reunión de infornación sobre los candidatos) de manera lógica, en uns secuencia que genere procesamiento eficiente, preciso, de calidad y sin confusión, definiendo roles y responsabilidades para quienes intervienen, para garantizar la elección oportuna del mejor candidato.

2.1 Descripción general de un proceso de selección, roles y métricas para una selección eficaz.
Respetando variaciones propias de empresas y sus circustancias, un proceso de selección tiene etapas comunes: Planificación de RRHH, Descripción del puiesto a cubrir, Reclutamiento de candidatos, Preselección de CVs, Realización de pruebas, Entrevistas de selección, Valoración de candidaturas, Entrevista final, Plan de acogida, Seguimiento. Un flujograma típico:

Una visión conceptual del proceso propone **siete fases**:
 * 1.- Analizar las necesidades**. Crear criterios básoico para ajustar la búsqueda
 * 2.- Generar solicitudes**, o reclutamiento de interesados,, campañas, fuientes de reclutamiento, anuncios, web, cuidando ajustarlo a necesidades para generar eficiencia posterior.
 * 3.- Filtrar candidatos** por requisitos mínimos. Clasificar solicitantes vs candidatos (cumplen requisitos) mediante revisión de CVs entrevistas telefónicas rápidas, cuestionarios electrónicos, etc.
 * 4.- Evaluar candidatos**, compararlos entre sí, pruebas técnicas, psicotécnicas, de personalidad, simulaciones, casos, dinámicas de grupo, entrevistas de selección, reducir a lista corta, donde cualquiera es satisfactorio.
 * 5.- Decidir entre finalistas**, toma de decisión.
 * 6.- Contratar**, oferta de empleo, aceptqación, gestion hasta incorporación.
 * 7.- Acoger e integrar**, preparación previa detallada.

Metodologías de gestión de calidad aportan a calidad del proceso, fluijogramas, procedimientos, métricas, roles, formularios y herramientas como guías de entrevistas, matriz de decisión, modelos de cartas, etc. Entre las métricas posibles: tiempo de respuesta, coste medio por contratación, tiempo de cobertura de vacante, tasa de contrataciones, primera evaluación de desempeño, satisfaciión de gerentes sobre procesos, etc.

2.2 Estrategias de marketing para atraer talento, "employer of choice"
La guerra por el talento ha trasladado el poder de negociación al lado del candidato. Una buena estrategia de R&S protege / engríe, al candidato. Además, las empresas se empeñan en generar argumentos de venta como empleador, employer of choice, freerias de empleo, visitas a empresa, webs y folletos atractivos, charlas de empleados exitosos, orgullo por la camiseta, etc. También cuidado de agentes intermedios para conseguir versión favorable de terceros.

2.3 Definición de los requisitos de selección: valores, perfiles puesto-persona, criterios generales.
Analizar necesidades operativas y estratégicas del negocio: Cuáles son las causas que generan la necesidad de realizar un proceso de selección? : puesto nuevo, cobertura de retiro de personal, etc. Cómo se va a realizar la selección?, primero selección interna, luego externa. Ambas tienen ventajas y desventajas. Eficiencia económica** || **Desventajas Eficiencia económica** || **Ventajas Eficiencia social/humana** || **Desventajas Eficiencia Social/humana** || Incremento de rendimiento por motivación Mayores posibilidades de elección || Dificultades de integración Menor base de información del candidato Posible periodo de formación operativa || Posible modificación positiva de las relaciones socio emocionales || Desmotivación del personal calificado por no tener en consideración objetivos de desarrollo individual Problema de integración || Costes más reducidos || Limitadas posibilidades de elección || Motivación del personal por las poisibilidades de desarrollo (planificación de carreras) Tomar en consideración las aspitraciones de determinados grupos, gente de edad... || Posible modificación negativa de las relaciones socio-emocionales ||
 * || **Ventajas
 * **Reclutamiento externo nuevos ingresos** || Flexibilidad de rendimiento por nuevos impulsos
 * **Reclutamiento interno por reasignación de tareas** || Riesgo reducido por el conocimiento de capacidades y rendimientos.

Se terceriza el proceso? Un análisis de gastos implica: costes materiales, de personal, de contratación, de integración. Para definir características o requisitos de postulantes, existen factores, como tamaño de la organización; entorno local / internacional, negocio en expansión o consolidado, proyección del negocio, formación requerida. Es indispensable un formulario de "requisición de contratación" para definir proceso. Puesto nuevo / existente, requisitos de candidatos, plazo fijo / indefinido, formación, experiencia previa, fuerntes sugeridas, descripción de funciones / objetivos de la posición, perfil de conmpetencias.. Un perfil del puesto, más completo con detalles de KPI´s, frecuencias de tareas, etc, también es utilizado.

2.4 Estrategias y métodos de reclutamiento para generar solicitudes
Menor tiem´po de respuesta y costes Mewdio de registro valioso Base para añadir datos del proceso || Tiempo trabajo y presupuesto Esfuerzo adelantado Mantenimiento y actualización dce datos Personal especializado || Posibilidad de contactar talentos prometedores Descentralización de parte del proceso (ETT) Ampliación del campo de acción (internet) Alta posibilidad de éxito en adecuación (provenientes de competencia) || Subjetividad por contactos directos Necesidad de contratos previos y garantías Dudable ética (si se busca de competencia) || Mayor coste Conocimiento del diseño del anuncio Posibilidad de sobrepasar capacidad de manejo de respuestas. || Mayor experiencia || Mayor coste Riesgo de dependencia ||
 * Fuentes y canales de reclutamiento**: Anuncios en portales web, BD en internet, BD web cía, anuncios en prensa escrita, referencias de empleados, ferias de empleo, universidades, agencuias externas, head-hunters, progbramas becarios.
 * Estructura de presentación de compañía:** Marco general, actividades y sector, facturación, perfil personal y ´profesional solicitado, estilo de trabajo, cultura y entorno laboral, plan de formación y desarrollo de carreras, empleabilidad, escala remunerativa.
 * Ventajas e inconvenientes de canales de reclutamiento:**
 * **Fuentes** || **Ventajas** || **Desventajas** ||
 * Bases de datos propias || Buena imagen y política de la empresa
 * Búsqueda directa || Aprovecha contactos personales, acercamiento directo
 * Anuncios prensa / internet || Gran difusión y mayor respuesta || Requiere conocimiento del medio de anuncio
 * Agencias externas / head-hunters || Especialización y contactos en el mercado laboral

**2.5 Métodos de preselección para obtener candidatos.**
El objetivo es rechazar aquellos que no califica., fltrando CVs, breves entrevistas telefónicas o personales. La revisión de CVs se analizan historiales buscando adecuación con el puesto, elementos discriminatorios, requisitos que pueden ser suplidos copn otros valores o conocimientos, anotar dudas en CVs, cartas de presentación como fuente de datos adicionales, criterio de sobre-calificados.

2.6 Métodos de selección, evaluación y toma de decisiones para decidir finalistas.
Para obtener de candidatos información específica y detallada. Pruebas de selección: Psicotécnicas, pruebas de personalidad, pruebas profesionales orales / escritas / simulaciones, dinámicas de grupo, Assesmento centers, grafología, toma de referencias.No son determinantes, sólo referenciales, no cubren factores como motivación, personalidad, intereses, problemas familiares, etc. Las entrevistas estructuradas de selección como m´petodo de obtención de información, tienen particularidades: sisndo una confrontación de intereses de entrevistador y entrevistado, requiere reglas y normas estrictas, requiere habilidades y destrezas, y se ubican en un sistema de trabajo por lo que requiere método y planificación. Entrevisatas "tradicionales" poco estructuradas vs estructuradas con método bajo denominaciones diversas:"situacional", "conductual", de "incidentes críticos" "focalizada" o "por competencias" B.E.I / Entrevista Conductual Pruebas de trabajo Tests de aptitudes Tests de personalidad Datos biográficos Referencias Entrevistas tradicionales || .65 .48 - .61 .54 .53 .39 .38 .23 .05 - .19 ||
 * **Método de valoración** || **Validez predictiva (Boyle 1988 Smith 1988)** ||
 * Assesment Center

La entrevista conductual evita los sesgos, prejuicios; parte del principio que **el mejor predictor de la conducta futura es la conducta pasada** Es necesario consolidar la información obtenida en diferentes entrevistas, de modo sistemático, para ayudar a tomar decisiones, p.ej. las reuniones entre entrevistadores, estructuradas con matrices de evaluación, ayudan también a generar planes de formación y desarrollo de candidato elegido.

2.7 La oferta y la contratación.
Prestar aatención a esta fase. DIscutir con candidato aspectos prácticos, revisar contrato, evitar inesperados. Oferta escrita en casos de personas trabajando, debida reserva. Plazos flexibles para salidas no apuradas e incorporaciones no apresuradas.

2.8 La acogida e inducción
Importantes las primeras impresiones, RRHH como facilitador, programa de acogida, plan de actividades, plan de integración, para favorecer bienestar acogida e integración: Facilitar al nuevo empleado plan de actividades y personas. Instruir sobre prácticas, usos y costumbres administrativas y demás. Presentación de empresa: valores, cultura, etc. Asignar acompañante para apoyo temporal. Presentar personas clave para su trabajo, responsable inmediato, compañeros. Reuniones con jefe para definir responsabilidades y funciones. Planes de inducción o acogida sofisticados mejoran adecuación.

2.9 Seguimiento del nuevos empleado
Seguimiento formal o informal de evolución del nuevo empleado, registro de primeras calificaciones de desempeño, entrevistas de salidas para retiros. Actitud permanente de búsqueda de oportunidads de mejora en los procesos de S&R y otros que se observen.

=3.- Sistema de selección basado en competencias= Un sistema de selección basado en competencias permite tomar decisiones de contratación más acertadas y justas, ante el problema actual de escasez de talento, exigencias legales de igualdad de oportunidades, e información poco fidedigna / predictiva de métodos tradicionales de selección

3.1 Errores frecuentes en la selección de personas

 * 3.1.1 Los directivos que seleccionan no buscan informacio´n del candidato sobre las áreas importantes requeridas para rendir con éxito en el puesto**. Entrevistadores tienen listado / prioridad / ponderación diferentes de factores clave. Se requiere coherencia en las dimensiones o criterios.
 * 3.1.2 Los directivos se solapan al cubrir algunas de las dimensiones**. Básicamente, tienden a preguntar de lo mismo (solapan). Tendencia exceso para confirmar contra cobertura completa.
 * 3.1.3 Los directivos malinterpretan informaciónsobre los candidatos**. Juegos de piquiatras aficionados, datos de la infancia, puntos fuertes y débiles, preguntas sobre trabajo enfocadas a lo que se debería hacer, no a lo que se hizo, y la proyección de actitudes personales, motivos y sentimientos del entrevistadorr, generan interpretaciones erróneas.
 * 3.1.4 Los juicios de los directivos pueden estar afectados por sesgos y estereotipos**. "Pelo largo", "el típico ingeniero" etc.
 * 3.1.5 Los directivos dejan que una dimensión, favorable o desfacorable, influya sobre el juicio de otras**. "Efecto halo"
 * 3.1.6 Los directivos permiten que el candidato controle la entrevista**. en lugar de dirigirla constantemente hacia temas relevantes.
 * 3.1.7 os directivos saltan demasiado rápido a las decisiones sobre los candidatos**. Es importante postergar lo más que se pueda la decisión, porque una vez tomada, la propia capacidad de considerar nueva información disminuye.
 * 3.1.8 Los directivos están más atentos a la información negativa debido a que no son evaluados como directivos por los buenos empleados, sino por los incompetentes que seleccionaron / contr**ataron.
 * 3.1.9 Los directivos dependen demasiado de las entrevistas para decidir**. Poca confianza / dominio en pruebas, referencias, examenes, simulaciones conductuales, etc.
 * 3.1.10 Los directivos no tienen los diversos elementos de la selección organizados en un sistema**. Principalmente por desorden y falta de sistematización del proceso.
 * 3.1.11 Los juicios de los directivos están afectados por el resto de candidatos disponibles**, escogiendo lo mejor del lote en lugar de generar candidatos más adecuados al perfil.
 * 3.1.12 La información de los candidatos no se integra y discute de un modo sistemático**. Las reuniones para decidir usan datos o comentarios fortuitos, e infortmación subjetova, sin evaluar dimensiones clave.

3.2 Estrategias adecuadas para una selección eficaz
Propuesta de cinco estrategias basadas en un enfoque concreto de selección por competencias para superar errores frecuentes de selección:

3.2.1 Identificar los requerimientos críticos del puesto
Identificados los requerimientos mínimos del puesto, necesarios para descartar solicitantes y obtener candidatos, identificar requerimientos críticos, es decir competencias.(conocimientos, habilidades o comportamientos) necesarios. En el ejemplo de una secretaria, desde escribir x palabras por minuto, dominio de gramática, hasta iniciativa.

3.2.2 Utilizar el comportamiento pasado para predecir el comportamiento futuro
Recurso valioso, no 100% certero, pero con las más altas probabilidades de acierto disponibles. Comportamientos pasados son acciones y logros, descritos e STAR situación, tarea, acción y resultado. Concentrarse en comportamientos ofrece ventajas: elimina malentendidos, evita impresiones personales que afectan la evaluación, Reduce posibiliadad de auto - sobrevaloración del candidato,a teniéndose a los hechos.

3.2.3 Organizar los elementos de selección en un sistema
Los sistemas de selección presentan sus diferentes elementos (entrevistas, pruebas etc) y fases en uns secuencuia eficiente, va dejando atrás a los menos prometedores, ahorra tiempo y dinero, posterga al final los elementos más caros. Entendfer y organzar el proceso de selección como un sistema tiene muchas ventajas: Proporcionan hitos de decisión claramente definidos. Aseguran que se utilizan todos los criterios de selección y competencias, impiden duplicidad de escrutinio de competencias, permiten prestar má atención a las competencias más importantes, y en general evitan redundancia / duplicidad en las tareas de selección. Los entrevistadores conocen su papel, se hacen planes detallados para proporcionar información a los candidatos, y se ahorra tiempo y esfuerzo para obtener información valiosa de los candidatos.

3.2.4 Aplicar técnicas y habilidades eficaces de entrevista
Los entrevistadores tienen las responsabilidades clave en la selección. Los 5 principios clave propuestos para llevar a cabo entrevistas por competencias son:
 * Utilizar eficazmente una guía de entrevista de selección
 * Hacer preguntasde seguimiento hasta obtener ejemplos de comportamients pasados del candidato
 * Registrar los comportamientos descritos por el candidato
 * Mantener la autoestima del candidato
 * Controlar el ritmo de la entrevista

3.2.5 Implicar a varios entrevistadores en sesiones organizadas de intercambio de información
Están ayudadas con tablas o matrices de ordenamiento y valoración, competencia por competencia, para cada candidato, por cada entrevistador. Las sesiones de intercambio tienen ventajas: implican a varios eentrevistadores en la toma de decisión, controlan los prejuicios o estereotipos, mantienen alto el nivel de exigencia a pesar de falta de buenos candidatos y presión de tiempo, aseguran decisiones más acertadas, incrementan confianza de entrevistadores en decisión, y refuerzan el dominio y confianza en técnicas y habilidades de entrevista.

3.3 La gestión por competencias aplicada a la selección: competencias y comportamientos
La base de un buen sistema de selección por competencias es la capacidad de describir los predictores de alto desempeño, así como la capacidad de obtener de los candidatos evidencias de esos predictores en el proceso. En Selección, las competencias proporcionan lenguaje común y permiten: Tener cuidado con competencias mínimas, deseables y críticas. Estas últimas distinguen a un puesto de otro.
 * Identificar los comportamientos necesarios para un desempeño alto en el puesto
 * Elaborar anuncios de empleo
 * Preparar preguntas para entrevistas
 * Diseñar pruebas de un assesment centre.

3.4 Técnicas y habilidades para una entrevista basada en competencias (behavioral interview)
Algunas consideraciones generales para conducir una entrevista. por ejemplo la preparación de la entrevista:
 * Determinacion de objetivos específicos de exploración
 * Análisis de la información generada en el proceso, ordenar y clasificarla para análisis, normalmente se compone de información básica de la empresa que se trasnmitirá al candidato, requisitos del desempeño del puesto, características y necesidades del puesto y su impacto, perfil del candidato, análsisi de necesidades de formación.
 * Análisis de cada candidatura, reunir toda la info del candidato, ordenar y clasificar la información, priorizar y comparar requerimientos con características de cada uno.
 * Realizar agenda de entrevista con puntos a tratar y tiempo estimado
 * Algunos temas comunes a entrebvistas: fiormación requerida, experiencia, motivación, disponibilidad, etc.

Para el desarrollo de la entrevista, secuencia a observar: Fase de inicio Núcleo de entrevista Finalización de entrevista
 * Presentación del entrevistador
 * Romper el hielo y relajar al candidato
 * Resumir las fases realizafas desde su incorporación al proceso
 * Plantear objetivos y agenda de entrevista
 * Indagar, comprobar cumplimiento de todos los requisitos y competencias, examuinar reacciones y actitudes
 * Preguntas conductuales
 * Mantener axctitud de escucha
 * Establecer rqango jerárquico de temas, de menor a mayor, general a específico, no mezclar temas.
 * Hacer resumen de la entrevista
 * Dar pie al candidato a que realiza preguintas y aclaraciones
 * Informar/vender organización y puesto
 * Informar continuidad del proceso, plazos y puntos de constatación
 * Agradecer colaboración, despedida

3.4.1 Desarrollo y utilización de una guía de entrevista

 * Práctica de técnica de preguntas para obtener ejemplos de comportamiento del candidato
 * Toma de notas durante la entrevista
 * Técnicas para mantener la autoestima del candidato
 * Control del ritmo de la entrevista
 * Control del ritmo de la entrevista


 * 1) Otras pruebas de selacción basadas en comperencias: dinámicas de grupo, simulaciones, assesment centers
 * 2) Toma de decisiones de selección: evaluación, intercambio organizado de datos.


 * 1) Retos y oportunidades de la selección en los nuevos entornos organizativos
 * 2) Tendencias principales en el ámbito del reclutamiento y la selección, p.ej. e-recruitibg, job boards, resume builders, video-interviewing, headhunters/outplacers, foros de reclutamiento sectoriales, campus recruiting.
 * 3) Consideraciones y conclusiones